每个人都是主人
春秋的资金实际上是干部和员工们一起创造和积存起来的，是每个春秋人奋斗的果实。
2002年，春秋国旅的外部扩张已经步入正常轨道，要将公司再提升一个台阶，就必须对内部进行改造。恰逢旅游局领导发出了信号：旅游业需要多种产权，也可以有私有制企业来把市场蛋糕做大。一场股份制改造在春秋国旅适时而生。
早在1990年代，王正华就已经开始研究企业体制改革。他甚至还起草了一份“全员持股计划”的报告，兴冲冲地跑到北京，把报告交给当时负责全国体制改革的高层领导，收回来的报告上赫然写着“很好”两字，但没有具名落款。他说，如果有落款，他一定会将这个计划运用在春秋国旅上。
由此可见，改制对于王正华来说，并不是牟取私利的工具，而是调动员工积极性，给公司注入活力的法宝。作为创始人并毕其20年心血于春秋的王正华，即使绝对控股51%也无可厚非，但他最终敲定的方案是：自己控股20%，5%给长宁区政府，65%分给23位高管，余下10%分给一些老员工。至今，公司内部股东已扩增至近90人，越来越多的部门领导和骨干成为公司股东。此外，春秋还派发了400多个只有分红权而没有所有权的干股，以奖励优秀的普通员工。
王正华对记者说：春秋的资金实际上是每个春秋人奋斗的果实。这样分配股权的目的是，创造一个“管理层为大家谋利益、大家信任管理层”的企业文化氛围。
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