王正华：人人都能飞

“六选一”的抉择

北京晨报报道老天爷的最大爱好，就是在我们不可逆的人生道路上设置岔路口，然后等着我们做出选择。

1981年，时任长宁区遵义街道党委副书记的王正华，接到一个艰巨的任务——解决返城知青就业问题。那是一个风云渐起的历史时刻，办企业！37岁的王正华热血沸腾。

借政策东风，王正华一口气办了汽车修理厂、客运公司、货运公司和旅行社等6个企业。王正华说：“那个时候根本不知道什么叫产权，但我知道你拿谁的钱谁就有资格来管你。我不希望‘婆婆’太多，所以6个企业里没有一分钱来自国家投资，都是我们自筹资金。”经历了三年的商界打拼，王正华的汽车修理厂不仅业务红火，甚至东拼西凑造出来了第一辆货车；客运公司每天有40辆车往来于上海和扬州之间；货运公司每天有70笔生意，这些成功带给王正华前所未有的成就感。不惑之年，他下定决心辞职下海。

王正华的这个想法不仅招致家人的强烈反对，组织上也再三挽留，但他心意已决。最后组织上开出条件：要走可以，但6个公司只能带走一个。

相比之下，旅行社的资金门槛最低，而且能够让他定下心来的是：他此时已经找到了一个绝佳的旅游市场突破口并迎来了增长的势头。于是，在脑海里，他在旅行社后面划上了一个钩，从此，他的命运就与这个叫“春秋”的旅行社绑在了一起。

淘金散客市场

我找到了一个突破口——散客市场，也就是平民大众的市场，其潜力无可限量。

1984年，国内旅行社的主要客源为单位团体游，散客旅游少之又少。团体游的生意几乎都被中旅、国旅瓜分，哪里还有残羹留给初闯旅游业而缺乏经验的王正华，第一年春秋的营业额仅仅1万元。

他开始四处寻找，寻找一条活下去的道路。他打听到杭州大学一位欧洲留学归来的教员编纂了一本关于旅游业的书并油印成教材，他便四处托人到杭州大学找到这本《世界旅游业及其哲学》，用心研读。“随着中国社会经济的发展，必将会有越来越多的人选择自费旅游。被国有旅游巨头忽视的，正是未来的市场主流！何不在此出手！”茅塞顿开的王正华激动万分，他坚定地攥紧春秋的拳头，狠狠地砸在了散客市场上。

当时，越来越多的人开始摆脱单位统一组织的旅游，追求个性化旅游，散客的市场份额越来越大。找对了路的春秋随即迎来增长，第二年营业额猛增至64万元，第三年则达到120多万元。当几个国有旅游巨头回过神来时，王正华早已带领春秋跑在了前面，春秋的旗帜已插遍了上海滩。

那几年每年投入500万至700万元在设立分社上，几乎把全年的利润都撒到全国各地了。

1994年，王正华50岁。也正是在这一年，春秋一举登上了全国旅行社第一的宝座。如何能保持春秋的领先优势？国外先进的运作模式告诉王正华：在散客市场，旅行社不应是集中式的“航空母舰”，而应是分散式的“联合舰队”。

王正华分两手织网，开了中国旅游业之先河：一手建立电脑网络体系，在其他同行依旧采用手工操作预订时，春秋国旅率先采用电脑进行联网操作；另一手运用国外已经很普遍的代理商模式，通过优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟。在每一项旅游产品里，王正华坚持“拿小头”原则：只拿利润的10%，其余90%归代理商。

而在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，大权在握致使违规行为屡禁不止。王正华则采用的是垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路和监督等职能部门，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。

这是一场极为艰难的扩张，每到一处，春秋都会遭到当地对手的残酷打压。“那几年每年投入500万至700万元在设立分社上，几乎把全年的利润都撒到全国各地，投了上千万元，却迟迟不见盈利。每年最怕就是开职工代表大会，不好交代啊！”

至今，春秋形成了一张“上海50余家门店、全国31家分社、3000余家代理商、3000余个电脑网络终端”的大网，不断地从全国各地“网罗”散客资源。

当游客规模越大，包酒店、包车、包飞机的数量就越多，付出的单位采购成本就远远低于其他旅行社。规模效应保证了春秋国旅稳坐旅游业的王座，也让王正华有足够的底气去想一些以往不敢想的事情。