工会、文化、政治是常见风险

近年来，我国企业海外并购的案例不断增加，但是海外并购的步伐却并不顺利。

来自麦肯锡的统计数据显示，过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%，而中国67%的海外收购不成功。6月7日，中国铝业公司在收购力拓集团的临界点上遭遇毁约，再次成为海外并购的失败案例。

商务部国际贸易经济合作研究院海外投资研究中心主任邢厚媛说，中国企业进行海外收购时，一些国家总是曲解中国企业的战略意图，过分夸大所谓的政治风险。更让人难以接受的是，他们还以“政治压力”为由，通过一系列程序，损害中国企业的利益，甚至随意撕毁协议。

邢厚媛告诉记者，面对席卷全球的金融危机，中国的企业自身会有一个并购的冲动。比如从财务投资的角度讲这可能是做短期投资的最好时机，缩水的资产买了就卖。而这样的投机行为往往蕴含着巨大的风险。

“全球跨国并购的成功率常态下也仅在20%乣30%之间，危机之下如果做了超出自己能力的事，风险会更多。”邢厚媛告诉《中国经济周刊》。

据邢厚媛介绍，上世纪80年代日本制造业在汽车、家电、半导体等领域彻底打垮了国际竞争对手，加上美国经济刚刚走出滞胀阴影，元气尚未恢复。一时间日元资本滚滚涌向美国，大肆收购资产，最著名的就是三菱财团以13.73亿美元购买了纽约的标志性建筑——洛克菲勒中心，这让不少美国人担心日本会把整个美国都买下来。但最终的结果出乎很多人意料，跑到美国出手阔绰的日本企业，并没能很好地将这些资产整合进自己的产业链条，相反却背上了沉重的包袱，运转不灵，消化不良。日本人斥资近14亿美元收购的洛克菲勒中心，最后却不得不以半价奉还。失败的海外并购成了把日本经济拖进十年低迷的一个重要原因。

上世纪90年代初，中国也在西部非洲并购了很多经营不好的国有纺织企业。“当时整个非洲大致有40多家这样的国有纺织企业，那些非洲国家刚独立时就要工业化，国家投了很多钱在里面，但是管理却跟不上，造成纺织企业亏损面很大，有些已经破产。”曾任联合国开发计划署驻华代表处中非民间商会中国事务部项目官员的阿非可赛(北京)商务顾问有限公司董事长阿登姆告诉《中国经济周刊》，“当时世界银行要求这些非洲的国有纺织企业都要民营化，由于并购的价格极其优惠，让在中国国内已经陷入低谷的一些纺织企业看到了机会，产生了巨大的并购热情。”

“但是，这些并购最后大部分都出了问题。”据阿登姆介绍，大部分参与并购的中国企业认为并购就是过去投一点资、改变一下生产模式、引进中国的技术就可以了，可是没想到后来却出现了很多问题。

“非洲的工人工资并不高，并购的最初成本也不高，可是中国的企业没有想到，后续的成本却越来越高。”阿登姆说，“比如当时中国企业没有考虑到的社保问题在并购之后成为工资支付以外的大头。另外，中国的企业在国内可以让工人三班倒实现24小时生产来降低成本，可是非洲当地人却不接受这样的工作安排，一天只工作8小时，并且一定要休周末。所以再加上水、电以及比国内高得多的交通成本，到头来，中国企业发现，买来的竟然是‘烫手山芋’。而类似的问题其实一直都存在”。

在中国参与并购的过程中，对工会的忽视往往造成了巨大的损失。“所有国家的工会都相当于一个大股东，这个股东可以不代表资产，但是代表生产力。工会不高兴，工人就罢工。而上汽并购韩国双龙的失败案例，很大程度源于他们忽视了和工会的谈判。”海元律师事务所董事长彭琰告诉《中国经济周刊》。

邢厚媛也认为，“和工会合作不好不是人家的错，错只错在我们没有和工会打交道的理念和技巧。有的国家还有工会法。所以我们并购的一开始就要将之作为重要的步骤来考虑。无论是在中国还是在国外，在法律框架内劳工的合法权益都会受到有效保护，如果事先不进行谈判，并购时一样会傻眼。”

“当前的经济危机深度会不会很深，时间会不会很长，危机过后政策会不会调整也都是需要我们全面考虑和预防的风险。”邢厚媛说，世界经济总体来说还在下滑，危机本身还没有解除，“我们也许要承担更大的市场风险以及宏观经济风险。”

邢厚媛指出，很多企业对自己从事跨国经营的目的并不明确，这也是一种风险。她认为，国家对“走出去”的战略意义是明确的，但是国家战略和企业战略是有差别的，企业战略要比国家战略更精确，要符合自身实际。国家鼓励做的，不一定每家企业都能做。

“并购的风险还有很多，比如中海油在美国并购的失败，就在于对美国的文化和政治不了解。经济上弄得很明白，政治和文化上却吃了大亏。”张国庆告诉记者，“而且金融危机还没有过发作期，风险还在，很多行业不稳定，贸然进去会摊上危机的余波。所以我们必须注意危机整体的走势，审时度势谋求并购的最佳时机。”