《新鲁商》：加工方面，现在新郎希努尔集团的日产量达到了一万套西装，并建立起800多家新郎希努尔品牌超市，这样也占据了终端市场。在营销体系方面，新郎希努尔还有哪些构想？
王桂波：随着新郎希努尔品牌知名度的提高，再加上一个很好的售后服务体系， 我们会全面强化国内市场，突出品牌优势。
《新鲁商》：据我所知，此前新郎希努尔的战略重地在国内的中小城市，今后新郎希努尔将会以大中城市作为主攻方向，新郎希努尔对这些城市消费者的穿着习惯是否有所掌握？
王桂波：这个问题非常关键。我说的国际化和这个问题其实是一回事。即使你到国外发展，你的文化和他的文化也不是对等的，进大城市也是这个道理。你生产的东西必须要得到他的认可，认可之后，你的产品即使稍微不称他心，他也会接受，但你必须改进。让这个城市接受新郎希努尔，这就是下一步我们进入大城市必须研究的课题。
任何一个品牌，都不是一夜之间做起来的，一夜之间做起来的，都不长久。国外很多著名品牌，都是几十年、上百年甚至几百年，才最终形成了自己的知名度和美誉度，如果三十年、五十年之后新郎这个牌子还存在，那一定是个大牌子。
新郎希努尔每天都在创新
《新鲁商》：国内一些西服厂家曾出现过这样一个问题，他的销量越来越高，但是他的库存也越来越多，对于销量和库存的问题，你如何掌握一个合适的比例？在迅速占领市场的过程中，新郎希努尔如何解决库存的问题？
王桂波：库存是一个永远的问题，库存加大还是降低，必须看他的产销率。而且你多开一家店，你的库存就会加大一部分，这个店铺满500套，你的库存就要相应加大500套。但我认为关键不在于此，关键是你每天产的这一万套，是卖了5000套还是8000套，我们每天分析的就是这个产销比例是否对等的问题。如果今年库存20万套，明年30万，后年成了50万，这就很可怕了。我们每天的产量和市场的销量必须是吻合的，我们的生产部门每天都在随时调整产量。一件新产品，我们一开始也不是大范围铺开，而是试销，比如先产500套，在十家店里每家放50套试销，如果销售情况比较好，再加大产量。
《新鲁商》：企业发展中的两大问题，一个是管理，一个是创新，您怎么来解决这两个问题？
王桂波：每天我们都会碰到新问题，这也是一个永无止境的东西，必须要具体研究。管理其实是由很多小事组成的，你这个工厂不行了，绝对不是一夜不行的，实际上是很多小事组成的，今天不管，明天不管，到最后就坏事了。所以新郎希努尔集团的所有部门，都是一把手负责制，在你这个部门发生的问题，部门负责人必须得把这个事情解决好。
创新，是企业的灵魂，新郎希努尔每天都在创新，只有不断创新企业才能永保活力，我曾经讲过，企业只有创业，没有守业，我们一直在创造中不断壮大。
“仁义商人”，就是尽自己的能力做好
《新鲁商》：有人说您是“仁义商人”，您怎么看待这个称呼？
王桂波：这是别人给我起的名字，我自己觉得做得不行，很惭愧。仁义，就是这钱要赚得合理、长久，要把赚来的钱合理分配，每个人都应得到他应该得到的，而不应该得到的，哪怕多得一分也不行。在新郎希努尔集团里，绝大多数是不贪、不沾、不搞歪门邪道的，但如果做了损害公司利益的事情，我们也决不手软。对“仁义”这两个字，我的理解是实实在在地经商，不能做坏事，要做好事，也不可能百分之百都做好，只能尽自己的能力做好。无论是谁，来到这个企业，我们能够相识、一起共事，就是一种缘分，在生活上可以像弟兄，在工作上不能像弟兄，还是首先要把工作做好。
《新鲁商》：这么多年，您经历过很多困难，哪些困难让您记忆深刻？
王桂波：我们是从几万元起家的，发展到现在，大困难没有，小困难每天都有，我们迈的步子跟企业的发展是相吻合的。很多企业遇到大困难，就是因为不切合实际，有的是产品定位问题，产了卖不掉，有的是步子迈得太快，资金跟不上，资金链一断，企业马上就面临崩溃。第三个困难就是人才流失，如果凝聚力不够，一夜之间，你的副总出去几个，在外面拉山头跟你对着干。这都是大困难，但这些大困难在新郎希努尔不存在，一开始我们资金短缺，我们想了很多办法，也过来了。
《新鲁商》：在服装这个主业之外，新郎希努尔又在投资做家居城，这是不是新郎希努尔集团多元化发展的一部分？而对于企业的多元化发展，一直存在不同的声音，您怎么看待这个问题？
王桂波：我们这个家居城绝对不是多元化的问题，实际上已经搞了8年了，很早就有，只是没有服装的规模这么大，并不是新郎希努尔现在服装做得差不多了，又转而去做家居了，不是这样。
这个家居城在建的面积是18万平方米，一期投资3个亿，如果我们不经过长时间的论证，是不会上的。我始终认为，我们能做好服装，就一定能做好家居，很多东西都是相通的，无非就是人才、市场、产品、价格的问题，还是要产最好的东西。
《新鲁商》：您是否能对新郎希努尔的前景做一下描绘？
王桂波：新郎希努尔虽然现在小有名气，但与其他兄弟企业相比还有很大的差距，至于前景，我只能说，我们一直要努力。
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