红豆集团总裁周海江

160万元！这笔钱相当于当时企业全年的利润，可以买很多的设备，可以扩大再生产，而广告弄不好等于打水漂，很多人都为周海江的做法担心。但实践证明，当年的160万元生产的效果比现在花1．6亿元还强，红豆品牌也由此较早地印入消费者心中，产品销路迅速拓展，1997年，红豆品牌成为首批“中国驰名商标”。

在很多旁观者看来，红豆也是个家族化企业。周海江认为家族产权不等同于家族管理，实际上在公司管理层中，家族成员极少。“企业很小的时候，制度不完善，未来的收益不确定，风险无限大，在那个时候，我们任用家族亲戚、朋友，应该是正确的选择，因为从经济学的角度看，企业的监督成本接近零。”对于家族化，周海江显然有自己的判断。“等到企业规模很大的时候，再在朋友、同学之间选择人才就远远不够了，必须进行人才方面的变革，引进不同背景的人才。”

也正是这种认识，红豆集团率先打破“一方水土用一方人”的小农意识，建立了“一方水土用八方人、聚八方人”的用人观念。1992年，公司以40万元年薪聘请台湾专家任衬衫生产部经理；1995年，公司以80万元年薪聘请日本专家任西服技术部经理；1996年，公司以100万元年薪聘请加拿大华人陈忠任总经理；1998年，公司又高薪聘请法国ES－M OD服装设计学院的设计师任总设计师，……目前，在红豆集团的职工队伍中，来自五湖四海的大学生就有1000多名。红豆集团在人才战略上抢占制高点，捷足先登，汇天下之英才共创红豆大业。

周海江还提出了企业用人的“三不论”，不论地区、不论文凭、不论资历。目前，红豆集团的干部队伍中，无锡人只占总人数的40％，外地人才已经扩展到了60％。员工出了成绩，周海江不给员工于职位，而是给待遇，职位只给那些有远见、有闯劲的人。

走进红豆集团，很多人会强烈地感受到企业浓厚的学习氛围及蓬勃向上的朝气，这要归功于周海江的带动和推动作用。作为企业的领头人，周海江无疑是繁忙的，每天他的工作时间都要超过15个小时，但无论他如何忙，总是要抽出时间来学习。多年来，他进中央党校学政治，进南京大学学电脑，进美国马里兰大学学经济管理理论，2003年8月完成美国西南国际大学与上海同济大学联合开设的博士生课程并取得博士学位，参加CEO进修班……并且把学到的东西运用到企业的经营管理上。有时在周海江主持召开的会议上，周海江总是利用他的渊博知识，向厂长经理人员分析一些国内外的宏观大势、一些先进的经营管理理念，甚至发一些相关的书籍。许多厂长经理反映，这样的会议能学到很多东西，也知道自己应该补充、学习什么。

为了鼓励员工学习，红豆规定，所有员工一定要持证上岗；科室人员取得所从事专业的学历证书；科长和中层干部在取得本专业证书外必须再取得管理专业证书；高层干部要通过MBA课程培训；鼓励高层干部到国外高等学府进修培训。同时，对所有取得专业证书的员工在培训费用上给予70％的补助。

红豆集团先后建立了红豆中专班、红豆大专班、红豆培训中心；还选送多名优秀的外来妹到无锡轻工大学学习专业知识；还与法国ESM OD时装设计学院联合办学，成立了红豆———ESM OD国际培训中心，为企业培养了一大批具有国际水准的设计师与工艺师。

周海江还认为：“只有善于学习对手，才能赶超对手。”2002年，周海江带领一帮人经过市场调查和反复认证后，大胆进军房地产业，对这个行业虽然各方面已有充分的准备，但开发商业房产还是第一次。善于学习的他带队多次到上海、广州、深圳、南京等地参观学习，还把许多专家学者请到企业来进行传经授道。“红豆人要不讳言学习，要甘心做徒弟，要善于学习对方，才能赶超对方。”周海江在房地产会议上多次强调。他还提出，“红豆地产在管理上学习万科，在经营上学习顺驰。”

古人云：青出于蓝而胜于蓝。正是有了这种孜孜不倦的学习劲头，2003年，红豆地产被授予：“引导中国城市住宅风尚产业”；2004年香江楼盘获得“中国十大风尚名盘”，“江苏省优秀住宅金奖”；2005年，红豆地产跨入江苏15强。红豆地产仅用两年的时间成为镇江地产名牌，其中的奥妙就是“不断向对方学习”。

国内许多民营企业家常常因难留住人才而感到烦恼，周海江认为，“财聚人散，财散人聚”。他说，企业不是我一个人的，所有的财富都是工厂的每一位员工共同努力创造的。在他眼里，对员工最大的关心，就是提高他们的收入。周海江说：“财聚人散，只有把职工的利益放在首位，增加职工的收入，才能增强企业的凝聚力，职工才能为企业创造财富。”

目前，红豆集团有800多名股东，许多高级管理人员都拥有股份。在他的推动下，不仅集团公司如此，其麾下的每个工厂都建立了明晰的股份产权制度，其中最大的特点就是每个工厂约50％的股份都由工厂管理层共同持有。股权的分散，不断提高员工的收入，不仅凝聚了人心，还极大地激发了红豆人的干劲。

发展的舵手

在红豆24年的发展历程中，周海江参与了19年，在这19年中，红豆从全国最大的针织制衣企业，发展到服装系列化，到成功实现多元化发展，再到一连串成功的资本运作，周海江功不可没。作为企业家，周海江具备了高瞻远瞩的远见卓识，正是他的运筹帷幄，使红豆跨越过了一个又一个高度。

1995年，就在服装产业如日中天的时候，已担任红豆集团副总经理的周海江为避免行业单一的风险，提出了集团多元化的发展思路。根据摩托车市场需求旺盛的情况，决定跨行业发展摩托车产业，并迅速投资5000多万元建成了初具规模的生产线。然而，由于我国当时已经注册100多家摩托车制造企业，国家决定不再审批新生产摩托车制造企业。这意味着红豆集团生产的摩托车无法列入国家目录，摩托车产业面临绝境。然而，周海江自有办法。他打听到上海申达摩托车厂面临破产倒闭，当即斥资2000多万元连人带牌兼并这家企业，并利用申达的原有目录，让“赤兔马”商标取代了“申达”商标。其后，摩托车产业不断扩大，从二轮到三轮再到电动车，形成了集团的一大产业。“在摩托车行业上惊险的一跳正式拉开了红豆集团多元化发展的大幕。”而当时作为乡镇企业的

红豆集团，到大上海去兼并国有企业，成为跨地区、跨所有制、跨行业的一大壮举，上海媒体惊呼《一颗小红豆打破上海大围墙》。

随后，为了拉长机械产业链，周海江又决定上马橡胶行业。“无心插柳柳成荫”，三年后，红豆摩托车轮胎的年销量在国内同行排名第一。2002年，周海江又看中了中国房地产业快速发展的市场前景，决定成立置业公司，开拓房地产市场。从此，红豆集团形成了服装、机械、橡胶、房产四轮齐动的发展格局。

“红豆以往有一个弊端，就是喜欢自己滚雪球发展，有钱自己赚，不喜欢与外方合作。现在看来，这个思路有局限，影响了发展，特别是影响了进军国际市场的速度。”周海江还提出，集团任何企业、任何工厂、任何项目都可以与外商合作，前提是对方不仅要有资金，还要有市场和技术。

周海江利用红豆的品牌优势、管理优势和市场优势，通过定牌加工、派出管理人员、收购兼并等形式，已先后整合了广东、浙江、福建等地企业160多家，使它们成为红豆的“园外厂”。目前，这些企业的资产总量和职工队伍已经超过了红豆园区内的总量。

2001年1月8日，江苏红豆实业股份有限公司的5000万A股正式在上海证券交易所上市，共募集资金3．58亿元。利用这笔资金，周海江决策上马了占地4．2平方公里的红豆科技工业园。在工业园内，有着“亚洲最大的西服衬衫大楼”，单层面积达到1．4万平方米，车间里配备世界顶尖的生产设备。这里生产出来的产品直接供货给沃尔玛等国际零售巨头。在红豆股份上市的几年中，红豆股份一直以良好的业绩回报股民，在小股民、机构投资者等的心目中树立了良好的形象。2004年9月8日，在中国股市极度低迷的情况下，红豆股份又以8．2元／股的价格成功地增发了3580万股，共募集资金近3亿元。说到红豆股份的增发，周海江说，当时许多人都认为市场太低迷，增发难度太大，成功的机率比较低，但是红豆用事实回应了那些人的担心，红豆不仅显示了超强的实力，还成为逆市增发成功的绝佳案例。红豆将利用这笔资金，做强服装主业，包括建设服装出口基地，做大做强服装外贸。2006年1月24日，红豆股份又高票通过股改，企业开始进入全流通时代。

周海江立志要把红豆集团打造成百年企业，造福社会。他说：“我要把红豆集团做成真正的社会企业，我去欧洲考察一家销售规模为200亿元的企业，类似的企业在国内并不在少数。但一问才知，人家已经拥有200年历史，上市时间也已经超过100年。”周海江感叹：“这才是真正的社会企业，一个企业家所要做的就是把企业打造成百年企业，不要让它轻易垮掉。否则，这是对社会财富真正的浪费。”