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2013年11月30日18:32 | 中国发展门户网 www.chinagate.cn | 给编辑写信 字号：T|T

1．适宜条件

（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要。

（2）企业所在产业的增长潜力较大。

（3）企业具备前向或后向重组所需的资金、人力资源等。

（4）销售或供应环节的利润率较高。

（5）企业现有供应商的供应成本较高或可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求。

（6）供应商数量较少而需求方竞争者众多。

（7）企业所在产业的增长潜力较大。

（8）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向重组有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

2．优缺点

有利于节约与上、下游企业在市场进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。但增加企业内部管理成本，企业规模并不是越大越好。

（三）供应链重组

所谓供应链重组是指在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商、制造商、零售商等之间关系的重新塑造，是对现有供应链关系的整合。

基于客户需求的供应链优化重组以全面分析客户需求为基础，以客户满意为目标，在现有供应链之上对供应链成员所担负的职能进行重组，将供应链中的功能转移到最适合的成员身上，使整个供应链协调运转，增加整个供应链价值，提高效率。

根据实施需要，在针对客户需求进行供应链重组时，应充分遵循以下原则：根据不同群体的需求划分客户，以使供应链适应市场需求，按市场进行物流的客户化改造，满足不同客户群需求并确保供应链能够盈利；产品差异化应尽量靠近用户，以便能通过供应链实现快速响应；职能转移时，应尽量让工作由那些处于最佳位置的成员去做。传统情况下，工作一般是由直接受益的成员去做，或者是由每一成员重复去做。考虑提高供应链的效率，原则应该是：工作应当只做一次,而不应重复；并且应当由处于最佳位置的成员去做，而不管他是否这一工作的直接受益者。

三、商贸流通企业重组案例及分析

（一）上海百联集团

2003年4月24日，由上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、友谊(集团)有限公司、物资(集团)总公司四家企业归并整合而成的上海百联(集团)有限公司成立，年销售额超过500亿元，成为国内第一大规模商业企业一一商业航母级企业。

1．在扩张的范围方面，制定了立足上海、登陆长三角、延伸华东、拓展全国的发展战略，百联的目标是成为中国第一、世界一流的流通产业集团。把重点放在上海，是因为这是其大本营；把重点放在长三角，是因为长三角是百联的势力辐射范围；把重点放在华东是因为华东是中国经济最具活力的地区，百联为此制定了长三角发展行动纲领，并同时在西南（天府购物中心）、东北、华北（石家庄的地产项目）等地区展开全国的布点。扩大网点覆盖，凸现局部优势，以先进的零售业态服务于中西部地区。

2．在业态上，实施组团式发展业态发展策略。一是百联正在探索组团式发展的方式与积极扩大战略联盟并举，实现了资源互补。其特点是以购物中心、大型超市为平台，利用集团多业态的组合优势，实施超商、百货、专业专卖等业态的联动发展，达到内部资源共享的目的。二是业态结构调整与发展并举，提高了市场竞争力。最具有代表性的连锁业态综合超市和便利店开始步入发展快车道，加盟模式得到有效推进。

3．采取多种形式的途径进行扩张。百联集团采取的是重组、自建直营店、重组、合作联盟、特许加盟、输出管理等方式进行快速扩张。联华超市先后并购浙江省排名第一位和第二位的商业连锁企业华商集团和万家福超市，实现强强联手，通过资金优势与区位优势相结合，推动合作双方双赢发展；并与天津一商集团等企业合作，共同开发市场。在河北、广西加快并购步伐，成果显著。

4．以功能互补的方式实施局部扩张。百联集团重组后。拥有为百货、购物中心、超市商业、专业专卖、物流、商业房产、投资和汽车等八大板块，几乎涉及商业领域的所有板块。百联集团可以根据扩张的目的与意图在业态和规模上有所不同。首先，百联集团在现有的商圈内开设一家与总店业态相同或业态互补的分店，通过分店与总店之间的不同定位，实现功能上的互补，从而在扩大零售企业整体商圈范围的同时，也能够获得市场方面的协同效应。其次，百联集团选择在城市中的其他商业中心区开设规模较小的分店，利用总店的品牌效应迅速在市场中立足，扩大整个零售企业在该城市的市场份额，这是为跳出总店商圈发展极限而寻求的扩张方式。

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