《中国泛家居行业研究报告（2013年度）》/全文
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第五节 泛家居厂商博弈
一、厂商需求的结合与博弈
生产企业与经销商就像鱼与水的关系，两者互相依赖，共兴共存。但是在实际的运作过程中，存在最大分歧的也是企业和经销商。二者之间在结合中进行博弈。
是产品重要还是市场重要
产品与市场应当是一个互为因果的关系，但在企业与经销商两者看来，是各有侧重，各不相同。市场的需求决定着产品的定位。企业的优势是拥有产品的“出生证”，这是绝对一方，但是在对产品的包装策划上，还是要参照市场需求为导向，否则，闭门造车的东西只会自娱自乐。经销商的绝对一方就是网络。有人说，二十一世纪是网络的世纪，庞大的网络流动可以保障血液畅通无阻。但是光有消费者的需求，没有产品的补充，“跑空车”也只会更费油。因而说，市场与产品的关系可以说是鸡与蛋一样的重要。俗话说：合则双赢，分则两散。只要双方各自发挥自身优势，自然是一本万利了。
招不上商，难！招上商，更难
一个好的产品出生了，或是说策划到位了，接下来就要投入市场。企业与经销商的眼光都聚焦于一点——产品，产品的壮大关乎企业和经销商的自身利益，尤其是对于一个只有产品，没有网络的陶瓷企业。对于一个只有网络，没有产品的合作双方来说，这是处于两难的境地。招不上商，难的是企业，拥有合法“出生证”，因自己的实力和市场行销经验的不足，导致孩子却养不活。产品在市场上没有前途，不被经销商和消费者认同。有不少这样的企业就因这个原因“花开花落”。招上商，难的是经销商，资金的不断投入和人财物的付出，心理承受点不断下降，厂家的承诺都是在市场有回报的情况下进行，有了货款入账，才有物料支持，这不相当于是借鸡生蛋嘛。厂家对市场需求的把握不定，在失去促量商机和功效口碑宣传之后，又会影响经销商忙着“解套”，市场保护体制全线崩盘的严重后果。
产品上市卖得不温不火，是企业还是经销商的原因
自已的孩子，总是要操心的，关健是销售量的细水长流，对企业与经销商都是一个痛苦。大家都知道，利润的多少双方关注，但双方更关注的是资金的周转率。产品上市只是推广的第一步，下一步的推进执行度计划该如何作呢？其实，这是双方共同的责任。在前期企业是主体，负责产品的策划和功效开发，经销商为辅，确定产品销售渠道的定位和营销引爆。上市后应以经销商为主，负责整体网络的合理建设和布局，对消费者的销售心理进行引导消费。企业为辅，在营销上树立现有和潜在消费者的需求观念，同时，树立企业和产品的良好品牌形象。有些情况下是，产品上市后企业把产品交给了经销商，企业就坐收货款了，光靠经销商一个人的力量是不够的，双方应该明白：产品上市后，还要时刻根据市场的消费需求和竞品动态对现有销售政策进行修正。产品的四个成长阶段其实就是一个“与时俱进”的过程。
面对竞品、企业与经销商能否同仇敌忾
俗话说：只能共患难，不能共富贵。经过市场的一阵打拼之后，产品进入了发展阶段，外界又不断有新产品的介入，难免会心神摇动。作一个比喻：企业与经销商之间就是一个夫妻关系，在发展到一定阶段，就会有“一年痛”、“七年之痒”，这也很正常，企业内部管理和研发能力的脆弱性，注定了在市场竞品介入时的懦弱，企业承受不了这种压力而偏离产品的功效和宣传维护。此外，经销商长期做一个产品，熟悉这个产品的操作套路之后，投入的激情自然会淡化。这时候，有新的产品(竞品)出现，竞品的出现对于市场的细分，在包装和价位、对经销商的相关政策上让人耳目一新，尽管厂家“绣球、媚眼”不断的抛，这时候经销商难免会“红杏出墙”。俗话说，夫妻重“情”，商人重“利”，双方都应该要冷静的分析一下，竞品究竟是不是“纸老虎”，自身的产品有没有局限性，本身的网络实力有没有这个能力，尤其是厂家要评估产品研发和功效的后续发展能力。
二、厂商矛盾的焦点
矛盾的核心都涉及渠道的管理和渠道资源的归属问题。厂家在建立渠道的同时，也肩负起了管理渠道的任务。由于资源限制，厂家在渠道建立过程中必须将部分渠道资源分配给经销商，于是在区域市场之内，往往有大的经销商和大经销商拓展出来的分销商。分销商资源应该由谁管控？在产业链资源被厂家和渠道经销商共同分配的现状下，并没有明确的规则可依。在共赢互利的前提下，大部分厂商都能保持良好的合作关系。而产权不明晰终将成为厂商矛盾的诱因。
厂商博弈始终是存在而且不容被忽视的。如何保证“恋爱中的矛盾”不会成为分手的理由？或者如何确保矛盾不会扩大为伤害双方的事件？在现代商业伦理框架中，或许契约精神才是最好的解毒剂。
就目前的行业现状，厂家无所做到将全部渠道资源收归旗下，商家也很难依靠自己的独立力量完成市场拓展，厂商结合是无法改变的现状。而在产业链资源的分配上，也无法做到绝对的明晰。除了像乔森照明所提倡的“恋爱关系”外，厂商之间更应该将行为纳入契约框架内。在契约中，厂商之间明确相互权利与义务，明晰产权关系，让法律作为解决矛盾的最后途径。
三、厂商合作方式的转变
1．价值链模式。该模式重在改变渠道价值链的分配机制，将经销商的利益更多的与经销商所承担及执行的事项挂起钩来。这往往会牵涉到减少、增加、调整厂商之间的职能分工，提高或降低厂商间的结算价格与利益分配。
2．修补模式。该模式不会对厂商之间的旧有合作模式伤筋动骨，但厂家往往需要调整自己对经销商的帮扶控模式。比如，之前厂家重在向经销商压指标、要销量、催回款，现在转变思想，更多的本着风险共担、共同做市场的理念，切实承担起更多指导、帮助、支持经销商做市场的事务，帮助经销商分销铺货、培养销售团队、健全销售管理等等。
3．强势模式。该模式主要是那些品牌强、产品群丰富的强势企业玩的游戏。比如经销商要继续与厂家合作，必须拿出钱来与厂家成立股份制销售公司，必须由厂家派出业务骨干出任公司总经理或营销总监，必须接受只能专营专卖厂方一家产品的要求。