官方微博 首页 > 第三届中国商贸流通企业发展论坛

2013年11月30日18:07 | 中国发展门户网 www.chinagate.cn | 给编辑写信 字号：T|T

三、 重组后提升核心竞争力的对策

（一）战略上高度重视

流通企业的重组并不是简单的将两个企业兼并、并购，真正实现企业的重组，需要首先转变观念，在以下方面进行努力：

1.识别双方的潜在优势及竞争力。首先企业管理者要认真分析自身的各项能力，找出目前企业的弱势。其次对于重组企业，深入调查和了解目标企业的竞争能力，如分析目标企业的企业素质、经营能力、产品开发能力、管理协调机制等，再此基础上确认新的核心竞争力。

2.评价核心竞争力。一是与竞争对手比较，在资源、管理方式等多个方面与竞争对手进行比较，主要是企业价值链的比较，一定水平的价值链是企业在一个特定的产业内的各种活动的组合，不同企业价值链的差异是竞争优势的一个关键来源。二是与行业特点比较，行业的利润水平决定了企业潜在的投资报酬率，如果企业的利润水平低，这样企业所确认的核心竞争力便不能给企业带来高于社会平均利润率的投资报酬率，企业就应该考虑是否要建立新的核心竞争力或进入相关行业。

3.重组要注重竞争力的兼容性。两个核心竞争力不能兼容的企业进行重组必然会导致重组的失败。特别是企业在进行强强重组时，参加重组的企业都各长期形成了自己的核心竞争力，如果这些核心竞争力之间的兼容性不强，甚至相斥甚大，再加之重组后的领导班子无法或没有意识到需要对这一状况进行必要的整合或调整，就极有可能削弱原企业的核心竞争力，进而使企业丧失原竞争优势。

4.重组要更加注重长期效益的实现。不少企业在现实的重组中，更多关注兼并与收购的短期财务利益，而较少考虑获取其中所包含的竞争力要素。财务利益固然不能忽视，但后者对企业的长远发展更有意义。

（二）提升核心竞争力具体对策

流通企业进行重组后，要展开企业内部竞争力要素的整合工作，以使有潜力的竞争优势得以实现。在诸多成功的重组案例中，可以无一例外地看到企业在这方面进行的艰苦努力，而不少失败的重组案例又从反面说明了这个问题的重要性。如一些在政府推动下形成的集团企业，虽然具备了集团企业之形，但实质上不过是一群企业的“大杂烩”，不仅在整体上缺乏集团内部成员之间的有效协作，更缺乏各成员企业之间在技术、市场和管理等方面的整合，所谓“优势互补，资源共享”只是一句空话。

1.整合管理组织。管理组织整合的内容主要包括，一是组织模式的设立，要重新考虑管理幅度、关键部门，以及平行部门的合并和新增部门的设立等。二是分权或集权管理模式的选择，成功的整合往往不建立多层的管理结构，而是采取扁平的管理结构。三是不同重组方式对组织整合的影响，横向重组要注意决策权的相对集中，纵向重组要采取分权管理模式，混合重组要注意横向协调和有效沟通。

2.整合管理系统。管理系统整合主要体现在管理制度的整合方面，即双方在各职能管理制度上实现统一规范、优势互补，由此带来管理协同效应。流通企业从事的组织活动主要有构建和运营各种生产经营设施的基础活动、寻找和建议客户联系的关系活动、发明新产品或服务并将其市场化的创新活动，具体在管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式。

3.整合人力资源。企业重组后，要特别注意技术人员的安排，对于重组企业双方的技术人员，要一视同仁还要进行必要的沟通，使双方的技术人员意识到他们对公司的发展的重要性，并委以重任。一般地，企业重组后最可能离去的往往是那些富有才能的管理和技术人员，若企业的这些人员陆续离开企业，则重组后企业的核心竞争力的形成将受到很大的影响，有时将是致命的，因此采取措施阻止技术人员的离去是重组企业后的当务之急，创造一个舒心的工作环境和给予高额的报酬或许能拴住技术人员的心。

4.整合核心产品及其市场。流通企业整个运营流程都不同程度地涉及市场问题，企业和市场的界限完全可以根据企业具有“比较优势”的专长（实质是其核心竞争力）重新定义，这种创新性的重组努力，往往会把企业带入一个新天地，而超脱原有市场的激烈竞争。我们必须认识到建立自己的核心专长，形成自己的核心产品或服务，是企业生存发展的生命线。

5.整合文化竞争力。在流通企业的融合重组过程中，要格外注重文化竞争力的融合提升才能避免其重组仅仅是“看上去很美”。每个企业都有自己的文化，而文化的内涵及外延又复杂而深刻，很多无形的东西才是真正难以“融合”和“重组”的。并购重组中企业文化建设的主流观点是，根据并购重组双方的不同情况可采取：注入式、适应式、渗透式和分隔式四种策略，其中分隔式是全盘接受其原有的目标公司的文化，从而避免了文化冲突；另外三种方式都存在文化的冲突和融合问题。

流通企业融合重组后要提高文化竞争力，需要做到（1）强化企业新目标的凝聚功能。“道不同不相为谋”，如果没有共同的明确的企业目标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必由于目标分散而使得重组后的新企业资源分散，导致各自为政的状态，难以发挥资源的综合优势，达不到增强企业竞争力的目的，反而可能使内部出现难以调和的矛盾，降低了原有的效率。只有进行企业目标的整合，树立鲜明的企业新目标，才可能把原来分属各企业的员工群体组织在一起，促使大家同绕共同的目标而做出努力。（2）切实突出以人为本的管理思想。人是企业最重要的资源，也是企业管理的中心，如何体现尊重人、关心人、激励人是企业重组中尤其重要的问题。在企业重组的具体操作上，一是要做到公平公正、一视同仁，如果在处理问题时不慎重，往往容易给原来属于不同企业的员工在心理上造成不平等的印象，导致他们内心的不满，这是重组企业的大忌。二是要注意工作岗位的合理统筹，因为在企业组织进行调整的时候，容易发生岗位变动不当而使一些员工觉得自己失去晋升的机会、在企业没有前途。因此，重组企业一定要体现以人为中心的思想，必须在人力资源管理方面进行认真的研究。（3）通过互动交流实现文化融合。文化融于交流，没有交流就不会达到真正的融合。重组企业内部的交流可以体现在以下两个方面：一是各自优秀文化与经验的交流。通过经验交流会、改革与发展研讨会、实地参观等多种形式的交流后，大家相互学习观摩，可以取得很好的效果。二是人员的交流。原属不同企业的人员在互动交流中得到进一步提高，好的作风和习惯在相互学习中可以形成公司新的文化。重组企业可以优选一批优秀的中层、基层干部，在公司内部辑单位进行交流任职，让他们作为文化的使者与建设者，把原有企业的优秀文化传播到新的地方，并且在那里不断学习、吸收原其他企业的特色文化。从而促进公司新文化的形成。（4）实施相同的员工行为规范。员工行为规范是企业全体员工都要遵守的行为准则，具有很强的引导和约束作用．是形成和谐一致的企业文化的重要途径之一。员工行为上的一致，虽然不等于思想上、心理上的一致，却能够对文化观念的融合产生积极的推动作用，促使员工产生相同的群体意识，接受相同的文化观念。这样的实施过程，本身就是统一思想、整合观念的过程，也就是企业文化有机融合的过程。

四、结束语

流通企业通过重组可以获得核心竞争力的提升，换句话说，流通企业提高自身核心竞争力的重要方式之一便是进行重组。在中国，随着经济的发展，流通越来越得到重视，流通企业要做大做强，通过重组提高核心竞争力是必然趋势。在重组后，更要注重两企业资源的整合，才能真正的发挥重组的优势，进一步增强核心竞争力。

参考文献

[1] 陈成栋.物流企业并购整合研究——以嘉里物流收购大荣货运为例[J].福州大学学报，2012（6）：38-43.

[2] 施弘.企业重组中的整合管理研究与实践[J].经济师，2007（11）：163.

[3] 李隽.对企业重组的实证分析[J].商业研究，2011（453）：68.

[4] 刘圣春.基于供应链管理的我国流通企业盈利模式研究[J].佛山科学技术学院学报，2011（29）：62-65.

返回顶部文章来源： 中国发展门户网