- 政策解读
- 经济发展
- 社会发展
- 减贫救灾
- 法治中国
- 天下人物
- 发展报告
- 项目中心
安得物流有限公司调研报告
关键词： 安得物流 共同配送 补货方式
|
|
一、公司基本情况
（一）公司概述
安得物流有限公司创建于2000年1月，系国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。其隶属于美的集团，同时也对外提供物流服务。安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。目前，公司管理仓库总面积400多万平方米，年运输量60亿吨公里，配送能力200万票次，在全国范围内设立200多个物流服务平台，并拥有国内首家由具有实际业务与运作实力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司。
安得的组织结构如图1所示：
图1：安得组织结构图
安得的组织结构发展到今天这种架构也是随着业务的需求调整过多次的。公司成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、客户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等）。随着公司业务的发展及人力资源队伍的不断壮大，同年五月调整为“三部一室”（经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为“两部一项目组”（财务部、经营管理部、IT项目组）。2001年，公司组织架构调整为——四部六区域（财务部、管理部、IT部、业务运营部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域）。从2000年底接管美的原家庭电器事业部、原美的空调事业部的仓储业务，安得开始组建全国各地的网点，安得尝试区域化的管理，但此时的区域管理未能是真正意义上的区域化管理。2002年，公司领导意识到开拓外部业务市场，对安得现有业务是必要补充也是公司未来盈利的目标，于是组建营销部，设立专门的市场营销员。同时撤消区域，并根据公司业务风险规避需要，成立巡查组，即四部一组架构（管理部、营销部、营运部、财务部、巡查组）。2003年始，公司组织架构再次调整，总部营销职能下放在区域分公司，标志安得对运作提升到另外的一个高度，分公司实行营销、营运一体化运作。到目前，现有的组织架构已正式形成。
（二）主要业务
家电业曾一度被认为是我国发展得最成熟的行业。美的依据供应链管理核心竞争力理论，专注于自身具备核心竞争力的生产，而将其他非核心的竞争力（如原材料的采购供应、产成品的分销配送等）外包给价值链上的其他公司完成，在此背景下安得物流公司从美的分立出来，安得则专注于自身的核心业务“Logistics，即物流服务”。
一方面为美的生产、制造、销售提供快捷的物流服务，并为其他家电企业提供配送、仓储、运输、揽货等社会化物流服务；另一方面，安得又可以拓展其物流服务范围，如：干线运输、RDC之间的调拨业务，零配件与赠品运输、网络快运、高效仓储、精益配送、成品配送、共同配送、售后服务及逆向物流，以及国际货运代理、冷冻冷藏运输业务。为了寻找新的利润增长点与发展空间，安得物流公司还正在开拓更新的服务，如：对外承揽供应链管理咨询业务，为制造企业、流通企业提供局部和整体供应链一体化解决方案，物流信息集成等服务；利用专业优势和安得物流的业务规模优势，提供货运保险、财产保险代理，提供GPS终端销售代理；提供托盘租赁、单元化运输，区域配送配套服务。
电子商务已经成为现代商业发展的核心趋势，电子商务是物流持续发展的保障，并且第三方物流开展电子商务模式的运作，将会进一步加速信息化的发展，安得开展了电子商务业务，使安得的信息系统领先于全国物流行业，从而更好地贯彻了“以市场为导向”，“以用户为核心”的现代物流服务观念，这也为虚拟价值链的构建奠定了很好的物资基础与条件。
安得在不断积累第三方物流服务经验的同时，培养了大批对各地物流市场和物流知识非常熟悉的专业人才，并引进了一批高层次的物流人才和管理人才，形成了创新、务实、专业的管理团队。优秀的安得团队，成就了公司的可持续发展，在为客户提供超值服务的同时，也保证了安得的行业领先地位，这使得安得在发展第三方物流上独具优势。
（三）经营状况
完善的物流信息系统、优秀的员工团队、先进的物流服务理念铸造了安得科学、高效的内部管理与客户服务体系。
1.先进而高效的信息处理手段
安得不断进步的有效保障就是高度的信息化，这使安得物流实行精益化管理成为可能，也向客户提供了更高价值的信息服务。
2.安得倡导“以人为本”的企业文化
在不断积累第三方物流服务经验的同时，安得培养了大批对各地物流市场和物流知识非常熟悉的专业人才，并引进了一批高层次的物流人才和管理人才，形成了创新、务实、专业的管理团队。优秀的安得团队，成就了公司的可持续发展，在为客户提供超值服务的同时，也保证了安得的行业领先地位。
3.个性化的物流服务
安得针对不同客户的物流需求，在收集、分析、加工实时的物流信息的基础上，为客户设计整体物流方案，提供物流功能集成和社会物流集成服务，提高物流管理效率、降低经营成本。同时，在为客户提供高效仓储、快准运输、精益配送、整体物流方案策划、物流咨询、冷链物流等物流服务以外，还针对企业需求，为客户提供条码管理、补货、包装、库存分析等多项增值服务。这些服务的实施，为客户快速反应、决胜千里及节约成本提供了可靠的保证，在有限的时间内赢得无限的商机！
目前，安得在全国范围内有200多个物流服务平台，这些平台通过功能强大的信息系统实现随时的信息互通和快速反应，形成了高效的物流服务网络。
作为不断追求卓越的现代物流企业，安得以高起点、高标准的企业定位、管理水平和超常的发展速度而名动业界。安得在国内同行业中率先实施并取得ISO9001-2008质量管理体系权威机构认证；根据不同的客户需求，设置了山东、上海、江西等多条专线；06年，购置了一系列高端冷链物流车辆，为安得进入冷链市场打下了坚实的基础。08年，安得成立网购物流部并签约淘宝网，走出了网购物流的第一步......
安得不仅建立了完善的信息系统、健全的运作网络、高效的运作流程，而且把国际先进的物流理念、技术与国内现实物流环境有机结合起来，最大限度的满足客户需求，建立了安得独特的竞争优势。安得先后荣获中国驰名商标、中国20家最具竞争力的物流公司、“中国物流百强企业”第十名、AAA级信用企业、AAAAA级综合服务型物流企业、中国食品冷链物流定点企业、全国物流行业先进集体、中国物流管理创新型企业、全国制造业与物流业联动发展示范企业、安徽名牌、安徽省重点流通企业、省级企业技术中心、高新技术企业等称号。
二、公司物流运作的主要做法
（一）实施共同配送
图2：安得分公司货物配送过程图
笔者以安得的一家分公司为例，这家分公司是目前安得最大的以配送业务为主的分公司，年配送业务规模大约为350万（06年），主要客户为家电客户，配送范围主要为安徽省内，从目前运作情况来看，该分公司的业务操作主要存在以下一些特点：同类产品比较集中，主要是空调、彩电、洗衣机、冰箱以及各类小家电；配送区域主要覆盖全省各级经销商和代理商，并且很大一部分集中在乡镇一级；客户下单时间都不固定，随时下单随时进行发运；单次定单量较小，属于多批次少批量类型；常用车型多为4米小车；商场、超市配送量占很大比重；自计划下达后24小时内必须配送到位；车辆来源全部从社会租用，包括固定长期合作以及临时通过信息部采购；不同客户的配送区域不同。图2就是安得物流与上下游组织以及相关组织之间合作实施共同配送的过程图。
（二）提供个性化的物流服务
安得物流有限公司为各行各业、各地品牌客户，提供量身定造的增值服务。为家电行业客户提供的服务有：退货管理、条码管理、数量检查、包装、印贴标签、库存分析等；为日用品行业客户提供的服务有：货架摆放、品质检查、库存盘点、印贴标签、零售补货、批次管理等；为零配件行业客户提供的服务有：分拣、补货、包装、分类管理、安全库存、退件检验、定时派货、坏件销毁等。
（三）采取主动持续补货方式
主动持续补货的依据是各销售中心的仓库面积以及库存。具体在补货时还要考虑销售中心的周订单及月订单情况，在“虚拟库存”允许的情况下，再根据各时段的销售节奏进行主动持续补货。
具体来说，安得近400多万平米的仓库分布在全国省会城市及部分二、三级城市。 安得物流在仓库体系上持续投入，用于改善仓库的货架、托盘、作业设备工具、管理软件、识别系统、分拣设施及库房改造等，以满足客户货物流转加快的市场需求。完整的布局、合理的配置、管理一体化的全国仓储网络，7*24的管理一体化仓储服务，充分满足各类企业的全国销售需求。实时信息处理、柔性作业能力，为客户实现销售动态快速反应、VMI和中央一体化的库存管理。
三、公司物流运作存在的问题
（一）服务集中度过高
1.服务地域集中
根据网上数据给出的安得物流分公司对照表，分析得出安得各分公司的地域分布情况如图3所示。
图3：安得各分公司的地域分布图
客户物流市场过于集中,安得物流的客户市场主要集中在山东、广东、江西、广西、福建一带，并且特别集中。
因为在华南、华北和华东物流网点已经较为成熟，但是该区域物流竞争较为激烈；在华西和华中仍需大力拓展市场，但由于该地区的物流基础设施与物流意识还未达到一定程度，所以在开拓过程还需要相当程度的投入。
2.服务客户集中
中国物流业中毛利比较高的行业，主要集中在资源垄断型企业手中，同时行业的不透明性以及企业自身的危机意识还不够强烈，所以安得要切入的难度很大。安得以家电、消费品、建材等行业为主（服务顾客类型如图4所示）,但是这些行业竞争充分，毛利不高。
图4：安得服务顾客分类图
由于安得目前服务的客户都是家电、快速消费品等行业的大型公司，且一般都是先服务后付款，公司的快速发展，造成应收和应付之间的差值越来越大，需要的流动资金越来越多，这给公司的资金流带来了很大的压力。安得在大部分情况下是被动的一方，如何变被动为主动，便参与者为主要角色是个值得思考的问题。
（二）服务的功能单一，配送水平低，缺乏核心竞争力
根据安得现有客户相关资料分析发现较多的公司给客户提供的只是库房加简单的收发货工作，而物流环节的许多工作都由其他物流公司或客户自己在进行（具体情况如表1所示）。
表1：安得为客户提供服务的类型表
安得针对不同客户的物流需求为客户提供高效仓储、快准运输、精益配送、整体物流方案策划、物流咨询的物流功能集成和社会物流集成服务，及针对企业需求，为客户提供条码管理、补货、包装、库存分析等多项增值服务等业务还未得到很好的体现，并且现在的整体运作质量不能让客户充分满意。
另一方面，在配送的增值服务上，典型的少批量、多批次配送，量少货散，配送业务总体规模较小造成集拼率低，成本上升。配送作业以单纯的货物转移为主，无法满足客户需求。这主要是因为家电产品配送单次定单批量太小，客户计划下达时间不统一，无法提高集拼率；客户分散，配送区域不统一，车辆调配难度很大，无法进行集拼以实现共同配送，引起配送成本过高。
目前公司所涉及的配送增值服务，主要是一些最基本、最简单的增值项目，不具备明显的竞争优势，如何扩展增值服务范围，如何为客户提供更多更高端的增值服务是安得急需解决的问题。
配送中心太多（如表2所示）。对于安得公司来说，设置一些辐射范围小，年出库量不大，且为一些不重要经销商服务的配送中心，非但不能提高效率，节约成本，反而增加物流环节，增大资金投入，大大提高了成本。一些小型经销商可以直接从厂家进货，或者将该项业务外包，或是与周围的其他物流公司组成物流联盟，合作共赢。
一些配送中心产品种类较少，公司的有些配送中心不能满足客户要求，应根据客户要求和市场来进行调节，增加配送中心的柔性。
有些配送中心对客户资料掌握不是很全面，公司各个配送中心使用的计量单位不统一，为整体的宏观政策调整带来一定困难。
表2：安得配送中心分布表
运作时效性差随着销售市场的扩张，客户群的分散，公司一对多的批发型销售模式已经让公司因为时效性丧失了很多销售量和客户。
企业的核心竞争力来自于通过价值活动的组合、协同而导致的独特性。但在安得物流有限公司的价值链中，收益85%来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，增值服务及物流信息服务等收益只占15%。而仓储业是个微利行业，按最现代化的物流企业的投资回收应在18～20年，加上对设施的改造，回收时间应更长。
供应链思想是面向效率，即降低成本和提高生产率方面。价值链思想是面向效益，当企业强调效益时，没有必要努力降低成本，而是致力于为顾客创造更多的价值。所以应该加强对增值服务业务的开发，以提升企业的核心竞争力。
（三）仓储系统缺乏科学规划和有效的整合
对于安得物流公司而言，仓储一直是其主营业务，其变革发展对于公司战略的实现同样有着至关重要的影响。目前安得物流公司的仓储业务主要以简单的保管货物为主，显然这难以为实现作为整合物流服务提供商的战略做好准备。所以，仓储作业应发展向着集存储、分拣、流通加工等多功能于一身的方向发展，为公司提供个性化的配送服务。物流中心作为物流系统的枢纽，是仓储作业的场所，也应当相应地由传统仓库向更加先进的机械化、信息化、自动化的现代配送中心转变。
但受到落后的技术水平和局限的成本观的制约，安得仓储活动只能满足维持用户基本需求的阶段，对整个供应过程中的信息资源、硬件设施、资金运作等方面的资源整合还有待进行深入的挖掘。
目前安得物流分公司的作业平台有限；装卸作业很多依靠人工、装卸效率低。货物倒置、没有存卡、对放混乱、残次品没有标识等问题出现频率较高。
仓库布局规划不尽合理，单次出入库行走平均距离长；作业流程繁琐，装车、卸车时间较长，经常出现交替等待现象；设施设备不够完善；增值服务薄弱。
虽然其调节生产量与需求量的原始功能一直没有改变，不过为了满足现今市场少量、多样化需求的形态，物流系统中的拣货、出货、配送的重要性已凌驾在仓储保管功能之上。
四、公司物流运作改进建议
物流运作模式不是一旦形成就一成不变的，它必须在激烈的市场竞争环境下不断优化、不断完善，使自己运转更加高效，成本更加低廉，收益更加丰厚，富有持久的生命力。以下几个方面是安得物流改进的方向。
（一）优化运输体系
1.运输管理发展方向之一：多式联运
采用多式联运，公司能够极大的扩展运输范围，提供多样化的运输选择方式，为客户提供真正的门到门的一体化运输服务，为形成供应链整合奠定基础，协助战略目标的实现。同时，采用多式联运，公司能够充分利用社会化的运输资源，从中选择、组合、搭配，利用各种运输资源的优势，在满足客户需求的情况下，降低客户运作成本，同时也增强公司的盈利能力，解决公司现有盈利水平较低并且不稳定的关键问题。
在与下游业务的衔接上，多式联运中采用的单元化作业将延伸至仓储管理中，方便仓储中心或配送中心进行理货配货；而配送管理中采用的共同配送也将协助改变目前运输业务中零担货物过多，多批次小批量任务过重的情况，使多式联运能够充分发挥其大运量低成本的优势。相对于安得物流着力发展的冷链物流，国际货代等，多式联运也使其能够更加稳妥的延伸其服务范围，为赢得客户的亲睐奠定基础。
2.运输管理发展方向之二：对流运输
对流运输是指车辆在运输过程中，从出发地可以运载货物到目的地，同时，车辆也能稳定的获得货物从之前的目的地运载回到之前的出发地，获得双程载货的良好运作效果。
安得物流公司在2006年推行“南京—杭州”的对流运输的过程中，出现货源不充足、不稳定的问题，致使车辆不能满载，甚至出现车等货等问题。另一方面，由于公司货源不足，运输供应商出于经济利益的考虑，不愿意与公司签订对流运输的合同，公司难以大规模推行对流运输。而小规模的试点，不能引起分公司的足够重视，在运作管理及市场开拓上没有下足功夫，从而无法在对流运输上获得更大的市场份额。
虽然出现的问题很多，但是归根结底货源充足稳定是所有问题的一个节点。因为货源不充足，出现意料之外的大波动，因而导致运输供应商不能获得原计划的收益，因而他们不愿意与公司签订对流运输的合同。而因为缺乏正规文本形式的长期合同，分公司的员工没有看到这种新模式的长期利益，缺乏动力进行改进与开拓，从而导致对流运输这种新的运作模式停滞不前。推行试点的时候，只有南京-客户及杭州-客户参加试点项目，因而其中一个客户出现运输货物量的波动，将直接影响到整个对流运输项目的最终效益，扩大问题的严重性。
解决货源问题的方法可以是通过各种市场策略，开拓潜在的市场，充实补充货源，使对流运输可以长时间的较为稳定的持续推行。
在对流试运行的过程中，出现了客户发货量突然下降这种情况，导致了车辆需要过夜等待，打乱对流运输的原计划。客户出现这种情况的原因多种多样，但公司可以通过折扣定价一定程度上避免这种情况的多次出现。公司可以设定一个标准收费的范围，在这个范围内，公司提供较为优惠的价格，低于这个范围或者高于这个范围，公司则恢复到原定价格。之所以采取这样的定价措施，一是为了避免一次性货运量过小，无法盈利，二是为了避免一次性货运量过大，造成超载，车辆被查扣或者罚款。通过价格杠杆，客户公司将会较为合适的安排每次的货运量，使公司能够按照对流运输的计划进行操作。如果无法按照原定的货运量进行运输，公司也能够从价格的上浮中获得一定的补偿。
（二）提升配送增值服务
配送是物流活动中的一个极其重要的功能环节，它与产品的最终用户直接接触，是与产品终端市场联系最为密切的物流环节。现阶段，安得物流公司配送业务主要集中在家电产品配送业务上。随着社会分工的不断细化,，以及公司城市配送操作不断成熟与深入拓展，配送业务模式和服务需求从原来的B2B式配送在渐渐向B2C模式转变，即由安得或客户仓库直接送达用户手中的配送业务量在总业务量中的比重越来越大。同时，企业为第一时间掌握与了解终端市场，会对物流企业提出更高层次的物流服务需求，简单的从仓库到客户手中的物流服务已不能满足客户的期望，第三方物流企业所提供的物流过程中的增值服务会更加充分的体现出物流企业的竞争力和自身价值。所以，随着公司的逐步发展，自然而然的就会产生提供更多增值服务的需求。
公司目前的配送环节中，普遍存在这样一种问题，即家电产品的终端用户希望配送人员对产品进行终端调试，但配送人员往往不能满足终端客户的这种需求，就其原因就在于配送人员几乎都是为公司的司机或搬运工人，基本没有相关知识进行调试或赶时间不能为顾客进行调试。这种配送增值服务的缺失降低了公司的服务水平，造成了产品终端客户的不满。因此，公司应该加强技术人员培训，即对现有配送人员进行培训，由培训后的配送人员为终端客户进行家电的安装调试。
公司配送人员不能为终端用户提供安装调试服务的另一个原因就是时间问题，即由于配送业务时间安排所限，配送人员没有时间为终端用户提供安装调试的服务。针对此问题，我们认为可以通过配送业务时间安排的合理化来解决。在安排配送业务时，将安装调试的时间记入完成一个配送服务的总时间，并根据总时间安排配送班组的数量和配送业务量，在必要的时候可以通过增加配送班组的方式得以解决，宁可增加公司的必要支出，也不能降低公司的服务水平。从长远来考虑，要想在保证服务水平的前提下节省配送时间，除需要配送人员具有熟练的技能之外，还可以通过对配送工具选择、配送路径优化等的协调整合加以解决。
（三）整合规划仓储系统
仓储系统的规划，对物流活动有很大的影响。一个好的仓库规划应当实现空间利用、设备利用和劳动力利用的最大化、所有物料容易接近和所有物料得到最大保护的目标。企业的性质不同，其仓储系统的规划设计也是不一样的，根据安得在仓储方面的一些问题，结合安得公司运作的特点、财务状况、市场竞争环境和顾客的需求等做出合理有效的仓库规划方案十分必要。
因此，结合前面提到的安得在仓储方面的问题，在进行仓储系统设计时，首先应该注意遵循以下原则：
1.效率的原则
仓库的效率表现在仓容利用率、货物周转率、进出库时间、装卸车时间等指标上，目标为快进、快出、多存储、保管好。
2.经济效益的原则
企业经营的目的是为了获得最大化利润，这是经济学的基本假设条件，也是社会现实的反映。现代物流的本质特征表现在系统化和总体最优或总成本最小化。要实现利润最大化就需要做到经营收入最大化和经营成本最小化。
3.服务的原则
仓储活动本身就是向社会提供服务产品，服务是贯穿在仓储中的一条主线，仓储的定位节点、仓储具体操作、对存储货物的控制等都是围绕着服务进行的。
在具体实施方面，首先是完善码头规划并兴建相关设施以提高装卸作业平台的吞吐量；为了减少货物倒置、对放混乱等问题的出现，应根据货物的特性、货物之间的相互关系以及货物的出入库频率来规划设计专门的仓储区；为了提高效率，严格监控市场需求，以到货计划为依据，制定入库作业计划，做好卸货、储位、人力和物力方面的安排。仓库将计划好的入库时间、入库码头通知送货单位，使送货车辆按时去指定仓库指定码头卸货，尽量减少排队等待时间，并根据货物的出入库时间，安排满足货物储存及装运要求的库场空间，使库场容量得到合理使用，使资源得到充分合理的利用，并发挥最佳效能，同时也减少工作安排上的混乱造成的种种浪费，降低企业仓储费用。
参考文献
[1] 王之泰.物流工程研究[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2004.
[2] 杜文.物流运输与配送管理[M].北京:机械工业出版社,2006
[3] 杨敏.配送中心运营管理[M].北京:北京理工大学出版社,2007
[4] 宋方,蒋长兵,黄顺泉,陈葵.现代物流案例教学与实例[M].北京:中国物资出版社,2007
[5] 姚城.物流配送中心规划与运作管理[M].广州:广东经济出版社,2004
[6] 周昌林.第三方物流组织——理论与运用[M].北京:经济管理出版社,2005
[7] 邬星根,李莅.仓储与配送管理[M].上海:复旦大学出版社,2005
[8] 秦明森.物流运输与配送管理实务[M].北京:中国物资出版社,2006
[9] 朱强,阎子刚.运输管理实务[M].北京:中国物资出版社,2006