曹和平的马拉松
|
|
中国发展门户网讯 在苏州召开的2016中国全零售大会上，曹和平荣获CCFA颁发的“CCFA中国连锁业终身成就奖”，现场发表了获奖感言。弹指一晃42年，欧亚集团董事长曹和平成了中国商业赛道里的惟一一位在一家企业“一把手”岗位长跑32年的“老商业”。
30年前，曹和平用一纸战略定舵了欧亚的发展。32年来，曹和平一手决策主导的几十次企业兼并、新店扩张，没有过任何一次闪失。
1984年起步，1992年改制，1993年上市，1994年开欧亚商都，2000年后开出欧亚卖场，2010年跨出吉林，2016年挺进全国。30年间，曹和平让欧亚规模从1200万元翻到360多亿元，上涨3000倍。
最近十年，零售业告别前二十年的高增长步入调整期，曹和平掌舵的欧亚却逆市提速、网点遍布10省21市。2011-2015年，欧亚集团的利润平均增速高达17.8%。是中国零售市场少有的高增速。
如果说，商业是一场考验耐力和竞技水平的马拉松。在目前长达三四十年的长跑中，始终昂扬在前、从未被时代甩下的曹和平和他的欧亚集团到底做对了什么？
拓力与定力
在长春，有一个家喻户晓的说法：“曹和平很神奇，店开到哪，哪哪火。”长春一些地产投资者和一些品牌商已经形成对欧亚商业项目的追随。因为欧亚到哪，哪里的房价就会上涨。
但是，欧亚32年前的起步点却只能说是一个计划经济遗留下的“烂摊子”。
1984年，曹和平从长春市商业局被派至长春市第四百货商店担任总经理、党支部书记，时年28岁。
那时的“四百”，地处长春市西南偏远的“塞外”，连正常的销售运转都难以为继。只是半年时间，“新官”曹和平上任的“三把火”一烧——留员工、留顾客、重定位，“四百”萧疏衰颓状况一扫而空。
但解决了生存问题的“车百”大楼很快凸显出新的问题——规模小、底子薄、实力弱暴露出发展空间受限的瓶颈。
曹和平意识到，车百必须向外拓展经营领地。小、中、大的“三星战略”应运而生。
用简单的话概括，“小三星”是要站稳长春市场，“中三星”是从吉林省走向外埠和全国发展，“大三星”是要担纲民族商业责任，跨出国门。
“当初，很多人都想不到’小三星’战略会成为现实，更不用说’中三星’和’大三星’了。”欧亚集团营销总部总经理黄淑梅说道。
站在2016年的时间点上来看，当年如同“痴人说梦”的欧亚“三星战略”却已棋至中盘——小、中、大“三星”互为犄角、星罗棋布。纵横捭阖之势已成。
曹和平介绍，现在欧亚一统长春市场的“小三星”战略格局已经全面形成，“南进北拓、辐射全国”的“中三星”战略正在加速实施，“走出国门、渗透经营”的“大三星”战略也开始提速。
截至目前，欧亚集团已经开出16家百货和超市门店。年底前还要开5家新店。上半年，欧亚集团甚至有过“日开5店”的纪录。
“时令不好，对好企业倒是个机遇。现在的物业购买值相对是低的。”曹和平说。投资就像放鞭炮，当大家都停下来的时候，你放的鞭炮则是最响的。
时日至今，曹和平的“小三星”还有密集度深拓的问题。“欧亚现在只是做满了吉林省的地级市，县级市、县镇都还有下沉的空间，欧亚还要继续深拓。”
“中三星”是欧亚集团当前的布局主线。目前已完成山东、山西、河南、内蒙古、海南省、北京等10省、23个市的进驻。
“小三星”的格局完成，曹和平用了将近20年的时间。是不是可以更快？曹和平说，这是“打模子”的20年，“窜天杨从来不是好木材”。按照曹和平的规划，预估15年的时间能完成“中三星”的战略。
而欧亚和俄罗斯、日本、韩国、朝鲜等贸易的“大三星”内容也已经同步开启。
现在看，从物化、几何的逻辑出发的“三星战略”，长达30年一以贯之的推行，奠定欧亚既稳妥又有发展的战略基础，最能反映出曹和平作为企业掌舵者把控市场、前瞻未来的拓力与历久弥坚的定力。
适应与驾驭
从一家社区小百货到雄踞东北、挺进全国的零售龙头企业，欧亚集团做对了什么？
曹和平说，做对的就是适应市场，不对市场“说三道四”。在适应市场的同时，驾驭市场。
改革初期，国家推政策“试点”。试点区域和不试点区域有着不一样的政策。当时，好多企业对此愤愤不平，沉浸在对政策不公的抱怨中。“如果在改革区域，文盲都能发财，傻子都能挣钱”的消极言论铺天盖地。
但是，曹和平不纠结政策不公的问题。“这么大的国家不搞试点能行吗？不会乱吗？一定是要试点的。”
秉承理性，曹和平积极响应国家政策，利用“政策差”来经营企业——在试点的城市建立企业，企业就享受了试点城市的各项政策支持。
欧亚的前身汽车城百货大楼，在长春市是百货商场圈排名老五的小企业，年销售利润仅23.4万元。当年，销售利润1470多万的长春第一百货公司偏偏“喊”政策不合理。第二年，汽车城百货大楼就赚得了100万的利润。这是曹和平第一次的“适应市场”的斩获。
初尝甜头，当然不会浅尝辄止。曹和平适时地将政策做成“跳杆”，完成了欧亚第一次的“撑杆跳”。
在充分理解、把握、运用国家、省市有关国企改革的相关政策后，曹和平以“蛇吞象”的勇力和气势，首开吉林省兼并之先河，相继并购了当时经营不景气的同行企业（长春市秋林集团公司和朝鲜族商店等）以及跨行业的长春市电影机械厂和长春橡胶八厂、燃料一公司、中兴大厦、沈阳联营公司、河南郑州百货大楼、嘉濠商厦等近40户企业，并将不良资产变为良性资产。这不但迅速扩大欧亚集团的规模，又实现了欧亚与政府、社会的良性互动。
此后，曹和平继续大扬“适应市场”的旗帜，先后率先开启股份制改革和推动企业上市。并用“全员参股”解决了员工与企业“同舟共济”的问题。从体制上摆脱羁绊，形成此后欧亚“唯旗誓夺”的竞拼型的特殊企业文化。
智者察于未萌。先手意识是曹和平三十多年来一路领跑的制胜之道。
曹和平投建欧亚商都项目时，几乎所有欧亚领导班子成员都不看好。项目建设初期立于城乡结合部，不在商业区，也不是居民区，没有商业氛围。
现在，欧亚商都成为年销售超百亿元的长春商业中心。欧亚商都的“店庆经济”甚至在长春形成“欧亚店庆日、百姓购物节”的口碑。
欧亚集团“左膀右臂”的另一个年销售超百亿元的购物中心——欧亚卖场的逆袭更戏剧性。1998年，曹和平立志打造新商业业态，打造大而全的生活馆。外界却认为完全是“天方夜谭”。
“当时，周边都是农田，很荒凉，全是棚户区，不仅楼房很少，连到达卖场的公交车都没有。”2002年来到欧亚卖场的现副总经理刘怡梅回忆说，当时每次进店都是一脚的煤灰。
10年之后，欧亚卖场成为所有外埠新品牌进入长春的第一站。曹和平把“不可能”变成了“可能”。