李燕川：社区商业才是中国零售业未来
|
|
从十几岁开始进入零售业，到如今成为中国中小零售企业的一面旗帜性人物，仅在超市发就已经度过了他的34年时光，毫不夸张的说，北京超市发连锁股份有限公司党委书记李燕川的整个青春都献给了这个企业、这个行业。而谈起当年如何进入这个行当，依然感激于母亲的那句鼓励“要不你就去试试”。
“我们家没有做商业的，都是军人，我做这个的时候家里是反对的，都认为做商业多没意思。”在计划经济时代，商贸并不被看好，甚至被视为八大行业的最低等。回想起自己得以顺利从商，北京超市发连锁股份有限公司（以下简称：超市发）总裁李燕川仍感激母亲那一句“要不你就去试试”。
这一试就是几十年，仅在超市发他就经历了34载春秋（包括在超市发前身北京海淀区副食品公司工作的时间）。一路走来，他经历过凭票售货的计划经济，参与过自由选购开架式购物超市的筹建，也正在见证零售业向以顾客为目标的市场转变。
期间，李燕川看着超市发由柜台式售货到自由选购，亲身经历了它的股份制改造，参与了多门店的筹建、改造，感受着它慢慢的长大、成熟，即使在2015年多数零售业销售下滑的情况下，超市发仍实现了7%的增长。
已经做了十年门店调整
与开拓新门店相比，超市发更注重门店改造。其中，双榆树店仅大型闭店改造就经历过2次。2006年公司投入1000多万对双榆树店进行第一次改造。
改造前，双榆树门店的月销售额在2000万左右。改造后，第一天开门纳客实际交易量就达到20000多次，销售额比过去增加了2倍。第二次改造更是“砍下”慢销品大家电，引进进口食品区和精品果菜。新增加的进口食品每个月销售额超过15万元，果菜品类销售增长近50%，这一数据远远超过了大家电所带来的收益。
据悉，双榆树店的第三次改造也在筹划中。 “我们国家零售行业对投入改造这一块不太重视，在日本和欧美大概5年就要做一次调整。它所说的调整不光是货架的调整，门店的装修、布局更换等5年就要做一个轮回。我们可能10年、20年多没有人去做。”李燕川表示，现在已经不像过去，有商品就能销售出去，顾客购物已不完全是为了吃饱穿暖，对消费环境有了更高层次的要求。 超市发判断门店是否需要调整、改造的标准也不仅仅是设备的老化程度，还包括门店周围顾客、竞争环境的变化。
“比如说这几年购物的年轻人明显增多，沃尔玛、物美、京客隆都在周围开店，双榆树店竞争更为激烈，这时候自然就要发生一些变化。”李燕川认为超市的顾客群正在发生转变，80后的年轻人逐渐成为了父母、成为消费主体，他们的消费习惯明显不同于上一代，不发生变化已经不适应了。
除了对门店进行改造，公司还从大局着手进行调整。今年李燕川就提出了“五满意”工程——“员工满意、供应商满意、顾客满意、股东满意、政府满意”，从思想意识上扭转员工对顾客的服务意识。 “五满意”一经提出就遭到了内部、外界的质疑，认为顾客是商业服务的对象和衣食父母，应该把顾客放到第一位。 李燕川是这样解释的，要让顾客满意需要两个前提，一对商品满意，二对服务满意。要让顾客买到物美价廉的商品，就需要供应商满意，供应商满意了才能更好的为顾客提供好商品。要让顾客对服务满意就得让员工满意，因为服务是员工提供的。“如果员工天天板着脸，让顾客满意不是一句空话吗？！所以我们把顺序给调整了一下，员工放在第一位，之后是供应商，第三个才是顾客。”他觉得把员工满意放在第一位才可能让员工对企业产生真正的热爱，对顾客发自内心的微笑，只有这样，让顾客满意才能做的实实在在。
为了让员工满意，超市发在给员工固定五险一金福利的同时，如果员工考上大学学费给予报销，员工子女考上大学还会有相应的补贴。超市发注重培养员工各方面的能力，鼓励员工为社会创造财富。 在超市发内部有自己的艺术团，每年还会组办“超市发春晚”，给员工一个展示自己的平台。如果员工对音乐、舞蹈不感兴趣，热衷于摄影、写作甚至是绣十字绣，超市发也会帮着他们办展、出书、组织比赛。李燕川说：“我们希望每个人能在这个大家庭里找到一份温暖。”
正在考虑怎么活下去
在中国，一家门店的顾客群可能在20岁到30岁之间，而企业的期望值却是小到3岁孩童大到70岁老人都在这个门店购物，采购的商品也是面向这些人群的，这就容易导致商品结构混乱，销售跟不上。 李燕川认为，年轻人和老人的购物习惯不同，年轻人买东西喜欢先看品牌、款式之后考虑价格，老人则喜欢先看看那个便宜、质量怎么样，想要把所有顾客都吸引进来已经完全不可能了。业态的变化也在召唤着市场的细分。
李燕川说，过去企业依赖于一两万平方米的卖场，外资进来时，许多企业都感叹“哎呀，那么大的店，我们终于看到了500强企业”。 从这几年市场变化看，消费者的时间越来越宝贵，真正为了买一瓶酱油去逛成千上万平方米的卖场已经很不方便顾客了，所以业态小型化的问题被提出来。 在细分市场的过程中，企业要先弄明白自己的顾客群是谁，深挖每一名顾客，学会用商品引导顾客。 要确定自己的顾客是何种群体，李燕川表示首先要关注顾客的购物篮。“看到购物篮，你就知道顾客实际上的一个类型。你就能看出他什么身份，他应该会买什么样的东西，什么样的商品才能符合他的要求。”
一般老人多的门店，产品主要以便宜为主，不会在乎包装是什么材质。在超市发的一家门店内，饮料瓶几乎都是玻璃材质的。按常理，同样的饮料塑料瓶装的要比玻璃瓶装的便宜，而且轻便，销量应该更大。门店经营一段时间，他们就发现不是这样。该门店顾客的购物篮里多是玻璃瓶装产品，塑料瓶装产品反而销售缓慢，后来他们店的包装才换成了玻璃瓶装居多。虽然他们店的老年顾客虽然衣着打扮与一般老人无异，然多数是居住在附近的院士及其家属，知识渊博，他们认为塑料瓶含有很多有害物质，会对环境造成严重污染。李燕川说，面对这样的顾客，你就要有针对的为他们提供服务。
李燕川看来，在市场细分的过程中，商品的引导作用也很重要。“比如说卖场里天天放黄瓜、西红柿，那招来的肯定是老人；如果你放些秋葵、芹菜叶，那你一定招来的是年轻人或者有品位的人，一般老人可能不舍得买。”
在超市发的门店里，买15元一斤的芹菜叶的，大部分都是30多岁家里比较富裕的女性或对生活品质要求较高的人群；买寿司的多数是更为年轻的新新人类。近年，超市发引进了进口生鲜食品、鸡尾酒等商品，年轻人进店的占比已经由原来的12%提升到17%。 “年轻人是我们的未来，对商业来说尤其如此。”李燕川分析到，如果年轻顾客现在就习惯在你店里买东西，以后也是你的忠实顾客。 在对顾客群进行细分的同时，李燕川认为每位顾客买的东西本身就不一样，或者你引导他买的不一样，一位顾客就可以发掘很多东西。 在零售业对外资全面开放时，“狼来了”的传言萦绕在零售企业的耳畔。十几年过去了，中国的零售企业不仅没有被外资吞并，反而活得越来越有特点。现在电商雄起，也未见实体零售丢盔卸甲。
“市场是无限的，我们要考虑的是怎么活下去，该怎么做，而不是考虑谁又来瓜分我的市场了。”李燕川坚信在细分市场方面，零售业有太多太多的东西可以去做。 “比如说百货，现在有很多的厨房神器，德国、日本有很多好玩的东西，不光是做饭，而是在做饭的过程中享受乐趣，你把它们收集起来，拿出来卖一定很受欢迎。为什么我们不去想这些东西，而去想谁来冲击我了，谁来抢我饭碗了。”李燕川说，市场那么大谁能抢的过你，是你自己让出了优势。
500平米小店是未来重点
在北京的零售业内摸爬滚打几十年，李燕川发现北京与上海、深圳等一线城市相比企业发展环境差异比较大，目前看来，北京并不适宜发展大店和便利店。
与经济中心、文化中心相较，北京的政治中心地位更为明显。北京市针对零售业出台的政策、法规与其他地方也有差异。在其他城市，记者发现便利店都有盒饭、茶叶蛋、关东煮等“现场制售类”商品，而据北京商报报道，除进入较早的初期7-11门店有这类服务，其余便利店均没有这种服务。便利店若要售卖快餐盒饭类商品在取得《食品流通许可证》基础上，增加“现场制售类”项目资格。由于拆除包装现场制作可能造成二次污染等问题，监管部门在这一块的开放问题上一直都很谨慎。
北京是一个大融合的城市，要抓住某一类顾客难度要比其他城市大。以30岁的顾客群为例，李燕川表示同样是30岁的顾客南方跟北方需求不一样，吃的东西不同，口味也不太一样，很难找到这类人群的独特需求，若在上海就很容易找到特点。 他表示，发展200平米左右的便利店不是不可以，但是北方人的生活习惯跟上海、深圳不同。在南方晚上非常热闹，街上熙熙攘攘都是人群。而北京你晚9时出门，家人就会问“这么晚出去干嘛去”。北京提供给顾客的夜间娱乐场所很少，一个24小时书店的开业都能引起市民的一阵喧闹。在便利店发展程度排行榜中，北京倒数的位置也证明了这一点。
之所以说北京不适合发展大店和便利店，他认为还有一个原因——生活成本太高。发展大店房租成本太高，小店商品又太贵。“北京市尤其是市中心不适合开大店，应该推中小型店。”李燕川说，他们正在研究500多平米的小型店。 他认为，500平方米的小店所能容纳的商品品类已经能满足消费者一日的需求，在生活节奏加快的当下，10多分钟就能把店面扫描一遍，也为顾客节省了不少时间。在开店成本高的情况下，对这类小店的发展是有利的。
纵观超市发成长历程的三十余载，从最早的小规模副食品公司一直到现在经营面积达到16万平方米的著名超市连锁企业，超市发一直以一颗坚定的心，秉承着“千方万计服务千家万户”的理念，从小做到大，从大做到了强。
直营店74家，员工7000余人。拥有商品配送基地3万余平方米，近6000平方米的生鲜商品恒温库和低温库。这一切的成果都是季燕川用34年对“要不你就去试试！”这句话的诠释。每个伟大的公司都起于微末，小企业也未必没有机会。只有牢牢抓住消费者的心，顺应市场发展趋势，用心去经营，你就会获得成功。