跨国公司“再造”之路：计划开展新一轮对华投资 -- 中国发展门户网

商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐解释道：中国原有的外资政策，不利于外商实现一体化投资。随着投资项目的迅速增加，跨国公司对于在华投资项目的管理变得越来越复杂。一方面，项目增加，涉及母公司的条条块块，内部协调工作急剧增加；另一方面，在华投资日益成为母公司全球战略的重要组成部分，在华战略管理任务加重。许多跨国公司面临如何整合在华各项资源，如何设立在中国的总部，从而协调在华各个经营机构成为一个整体参与竞争，如何通过若干运营中心开展各项业务等一系列问题。事实上，跨国公司面临着把中国各个经营机构整合为一个企业集团的迫切问题。

中国入世使得跨国公司能够按照市场经济的规则和企业自身的发展规律在中国投资和经营。跨国公司过去建立的经营管理体制在中国更加开放的新框架下需要而且可能得到调整。

中国入世后，商务部于2003年两次、2004年两次共4次对“关于外商投资举办投资性公司的规定”进行修订。通过几次修订，使得跨国公司有可能按照市场经济规则和企业自身发展规律在中国投资和经营企业。

值得注意的是，这个规定在2004年修订时加入了允许跨国公司在华设立地区总部的条款。该条款规定，被认定为地区总部的投资性公司，不仅可以从事一般投资性公司能够从事的业务，而且可依其在中国从事经营活动的实际需要，经营多种业务。

外商在华设立的投资性公司不仅可以从事投资和再投资，而且实际上被允许经营出口贸易，有限度的进口贸易以及经销在华所投资企业的产品，也被允许为所投资企业提供财务支持(经中国人民银行批准)。事实上，这些新功能恰恰是跨国公司在华设立地区总部所要求的。新的投资性公司规定使得跨国公司设立地区总部／中国总部的法规条件进一步完善。

鉴于投资性公司和地区总部具有控股公司的一些功能，许多跨国公司往往通过投资性公司或地区总部来整合在华各个经营机构以及各种资源，形成事实上的企业集团。他们把已经投资的若干企业联合起来，设立一个协调、管理中心，由集团公司负责制订这几个企业的发展战略，为这几个企业提供技术、生产、人力资源、销售等方面的服务。通过集团化增强各个企业的竞争力。

在华设立企业集团或控股公司使跨国公司在华投资管理当地化和系统化程度大大加强。跨国公司有可能把在华投资与其全球战略相连接，把在华投资项目纳入其全球经营网络，从而增强竞争力。

跨国公司整备趋势

商务部研究院的分析认为，跨国公司在尝试进入阶段通常采取“介入性投资”(象征性的与中国国内企业共同出资，参股比例较低，不占经营主导权)，对华投资的目标是追求贸易权益；而在进入整备期后，对华投资目标转型成为利用资金、网络、信息等综合优势，提高出资比例。为确保经营利益，投资整备期跨国公司的独资、控股、实质性投资在对华投资中的比例将增加。

处于投资整备阶段的跨国公司，未来3年投资将表现为以下几方面：

一，继续保持技术优势战略，加速基础产业向中国转移，而将高端产品和技术开发保留在母国。此类公司将会继续扩大对华的生产投资。

二，目前投资地点产业集群已经初步形成，对服务贸易领域投资需求增多，开始加强建设销售通路体系，实施树立品牌战略。此类公司另一个重点是扩大销售与售后服务的投资。

三，一些生产制造型跨国企业完成对华组装工序的转出，将进入深化技术转让阶段。比如在IT领域，以软件和系统集成开发为主的技术型跨国公司，一方面加速扩大在华业务，另一方面也看到了中国技术开发人员的潜力，开始纷纷把应用性研发中心和项目设立到中国，培养本土化的技术人才和管理人才。

商务部跨国公司研究中心副主任何曼青说，中国加入WTO是外资行动变化的一个观照点。在入世3年的时间里，外企通过增资、独资、知识产权甚至是战略亏损等竞争手段在主要的行业里基本完成了战略布局，许多跨国公司甚至把中国市场发展纳入其全球生产、供应和研发体系，实现生产要素的国际交换和全球流动。“一个独特的、和其全球战略相一致的中国战略在现阶段必须马上制订”已成为许多跨国公司的共识。这也是跨国公司在华投资新阶段的一个重要特点。许多跨国公司根据中国入世开放时间表制定了对华投资战略。例如，从一般性生产项目的导入，到地区总部、研发中心、采购中心的建立；从满足本地需求，到面向全球市场；从壮大"四肢"，到健全"头脑"，跨国公司投资中国"步步高"，"头脑经济"风起云涌，折射出跨国公司在华投资的战略升级。

从松下中国独资公司的重组成立，到诺基亚在华业务的重新组合，再到德国大众意欲对一汽大众和上汽大众的整合，以及荷兰飞利浦也开始致力于“一个飞利浦”的打造，跨国公司开始了对在华经营管理结构的全面调整。目前，有的跨国公司已经完成集团化改造，有的改造还在进行之中，也有的正准备付诸行动。通过集团化改造，跨国公司在中国投资的各个企业或经营机构将逐步形成一个有机整体，从过去分散的单打独斗的企业变成一个有统一目标、统一战略，统一品牌和统一协调的企业集团。跨国公司在中国的竞争力将大大加强。这一变化是入世以来跨国公司最引人注目、影响最为深远的变化之一。

何曼青说，外资目前在中国的重组还只是处于起步阶段，远未达到高潮，今后两年，跨国公司有可能更大规模地对其在华业务进行整合。跨国公司战略的整合将是一场耐心与智慧并存的持久战，是一次国际化与本土化策略真正意义的进一步融合。

王志乐和他的团队对几个集团化的典型案例进行了调查，发现跨国公司整合企业集团的方式多样化。有的通过独资化改造，有的通过并购，有的通过联合或合并，有的以某一个企业为核心形成集团。

松下中国：独资化改造

松下公司是在华投资最早、规模最大的日本跨国公司之一。进入新世纪以来，松下公司总部进行了深刻的战略调整和管理体制重组。

2003年松下公司积极推进两项战略，一是对国内重复投资的事业结构进行重组，形成14个事业领域新体制；二是强化海外事业，由于海外生产变化很快，由日本本部对海外经营做决策已不能适应需要，因此将过去设在日本的地区统一管理机构，分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦，变以日本为中心的体制为以当地为中心的体制。

由于上个世纪90年代松下公司在华项目往往都是原有的单品种事业部投资设立的。41个在华制造业项目成为日本总部管理体制的缩影，总部体制的问题也影响到了中国——各自为战，成本高，时间周期长，以致松下在中国的各企业竞争力不强。

不仅如此，由于松下实际上进行的是以日本为中心的经营决策，各事业部在中国投资往往是把整个经营链条的一个环节转移到中国，即生产环节转移到中国。经营链条的其他环节，例如研发、设计、零部件、销售和服务等留在日本。到中国来的日本管理人员懂得生产、质量，但是对于其他环节的东西不熟悉，不了解，也没有决策权。这种状态事实上造成松下公司远离中国客户。

要改变这种状况，关键是建立和形成“现地自我完结的经营”，实现“三化”，即：现地化，包括人才现地化，原材料、零部件和研究开发等都要实现现地化；集约化，发挥集团优势，统一品牌管理、统一物流、采购业务、统一资金调配；协业化，过去公司内部各个事业部各自为战，公司与其他公司也缺少合作。

在日本总部进行改革的基础上，松下在中国的经营结构和公司体制也必须改变。一是日本国内各事业部在华投资，并且管理在华企业的经营，资源分散，资源消耗，使在华投资性公司难以作为；二是在中国各企业包括投资性公司多数是合资企业。合资企业内耗多，决策慢。为此，松下在中国需要建立一个能够领导和指挥当地经营的统括公司。这个公司必须实行“独资化”，并且加强日本总部各业务部门在华投资业务间的协调。

2002年8月，松下中国有限公司实现了独资化。在此之前，松下各分社已经把在华企业的股权转让给松下中国有限公司。松下中国有限公司已经掌握了松下集团在华全部6.3亿美元投资的股权。过去，松下中国有限公司注册资金3000万美元，其中中方200万美元。随着松下接受其他分社转让的6亿美元股权，中方的股比已经低得微不足道。

目前，松下中国有限公司层面已经实现独资化，并正在逐步实现下属企业的独资化。由已经独资化的中国有限公司与各个合资企业的中方去谈判，由于中方合作者的想法不一样，这个工作困难很大。但是，松下为了解决自己决策体制中的问题，决意推进这样的改革。

通过整合，松下中国有限公司将具备三方面的功能，即统括功能，代表松下；管理功能；经营功能。同时，中国有限公司也为各分社在华经营搭建起一个“现地自我完结的经营”的平台，并为各分社提供法律、人才、宣传、物流、财务、保险等服务。过去，这些业务都需要事业部自己进行，不仅成本高，而且专业化程度低，达不到应有水平。例如，由松下中国有限公司为所有在华企业统一安排银行的金融服务，可以节省资金3000万元。

中奥集团：以核心企业为整合基础

中奥集团是中国电梯行业建立的第一家大型企业集团，率先实现了商品生产经营向资本经营的跨越。投资规模最大，销售网络最广，市场占有率高。其整合与发展的基础则是集团附属的核心企业——天津奥的斯电梯公司。

1984年，在国家有关部门的大力支持下，中国第一家合资企业——天津奥的斯电梯公司成立。这是天津电梯与奥的斯电梯公司的强强联合，也是美资在天津投资的第一家合资企业。为了把天津奥的斯进一步做大、做强，必须找到一种更有效的发展模式来最大限度地满足不同层次的需求。经过论证，最终确立了迈出津门、跨出国门，走集团扩张的发展道路。

这一战略决定也意味着中奥集团进入资本重组和并购的新阶段。中奥集团以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。集团化形成过程中遵循了几项主要原则：集团总部设在天津；集团控股公司对各附属公司绝对控股(80%以上)；在天津建立集团的研究开发中心和集团最大的电梯制造出口基地。

2000年集团组建后，一方面对已有的四家附属公司进行统一协调管理、扩大产能和运营规模，另一方面充分发挥集团控股公司的投资优势，以出资建立新合资企业和收购其他合资企业多数股权等方式进行资本重组，来迅速扩大集团的投资和经营规模。2002年新建了苏州江南快速和西安安迪斯两家合资企业，2003年集团控股公司收购了杭州西子奥的斯80%的股权，使集团的规模进一步扩大。

通过历时四年的资本重组和并购，集团规模迅速扩大。目前集团控股公司在天津、上海、北京、广州、杭州、苏州和西安等地已拥有七家附属公司并实现了绝对控股，成为电梯行业中投资规模最大、制造能力最强、营销网络最广的企业集团。

集团控股公司一方面进行重组并购，另一方面也十分注意内部的整合，使集团的资源能最有效的使用并与奥的斯全球的资源实现共享。

集团组建后经营规模和市场份额迅速扩大、经济效益明显提高：2003年集团的各项主要经济指标都有了大幅度的增长，产品销售订单比2002年增长145%，比集团建立前的1999年增长5倍。产品出口也有了大幅度的增加，2003年出口销售收入比2002年增长80%，比1999年增长了19倍。2003年的税前利润比2002年增长了93%。

上海贝尔阿尔卡特：并购之路

上海贝尔阿尔卡特是一家通信解决方案提供商，由原上海贝尔转股改制后，与阿尔卡特在华主要业务合并而成。

2001年阿尔卡特公司以3.12亿美元投资收购上海贝尔的股份，结果占有了上海贝尔50%加1股的股份，中方股东则持有50%减1的股份。此后阿尔卡特在华企业和上海贝尔的一些业务进行整合。第一步是将上海贝尔、阿尔卡特(中国)、上海贝尔阿尔卡特移动通讯系统有限公司合并，然后再将另外的9家合资企业和一家独资企业并人，此次整合涉及资产、管理机构、业务三个层面。很显然，控制上海贝尔使阿尔卡特在中国的业务找到了一个绝佳的平台，上海贝尔在2000年的销售额已经达到108亿元，并且在全国30多个省市建立分公司，其销售和服务网络已经延伸到了县一级城市，这是任何一家跨国公司在中国都难以做到的。

上海贝尔阿尔卡特向中国市场提供端到端通信解决方案，涵盖固定和移动网络、宽带接入、下一代网络、智能光网、网络应用、网络集成业务和多媒体解决方案。公司的核心竞争力来源于其独一无二的特点——既是本地供应商，在客户眼里是纯粹的中国公司，又是国际公司，能充分利用阿尔卡特的全球资源并完全分享阿尔卡特全世界的技术资源。

从战略上看，上海贝尔阿尔卡特的成立为阿尔卡特提供了一次契机，使公司能将其大多数规模较大的合资企业整合为一家颇具实力的本地供应商，凭借门类宽广、技术领先的产品组合深入中国市场。双方的精诚合作充分表现在以下两个方面：

就在上海贝尔阿尔卡特从阿尔卡特的全球产品库获益的同时，后者也从前者的全国范围市场覆盖方面受益匪浅。在与阿尔卡特合资以前，上海贝尔的业务已进驻全国各省，形成了一张由1000多名营销、服务人员组成的网络。这张销售大网使上海贝尔阿尔卡特得以直接同全国各大城市的运营商和企业专网市场的负责人取得业务联系。公司在全国30多个省、市、自治区拥有强大的营销服务网络，并运用阿尔卡特覆盖全球130多个国家和地区的分支机构使业务遍及海外市场。

与全球信息技术同步的研发实力是上海贝尔阿尔卡特的核心竞争力之一。上海贝尔阿尔卡特的2000多名研发工程师，可以充分利用阿尔卡特的全球技术资源，全力以赴地投入到阿尔卡特产品组合的开发中去，并以开发面向全球市场的低成本产品为研发重点。与此同时，本地技术能力又帮助阿尔卡特与中国运营商建立更为紧密的合作关系。阿尔卡特的研发工作以运营商对面向终端用户的增值服务及应用(作为集成通信解决方案的一部分)的具体需求为主要指导方向。其开发出来的产品还将通过阿尔卡特全球销售体系为全球的客户服务。

诺基亚：联合重组

1990年代以来，诺基亚在包括中国在内的一些国家建有9个手机生产基地。诺基亚在这些关键国家积极实施本地化战略。诺基亚深知，只有根植于当地，通过生产、出口，扩大就业机会，提高税收等，成为所在国家的优秀企业公民，才能使企业保持可持续发展的动力，实现共赢、多赢。这样做的结果，是在一个统一大市场面前，实现统一研发、统一采购、统一人才使用，从而使诺基亚立于不败之地。诺基亚如今在中国已基本实现了生产本地化、采购本地化和研发本地化。

诺基亚在中国的生产是以合资公司为载体展开的。从20世纪90年代开始，诺基亚在北京、苏州、东莞等地建立生产基地。随着诺基亚在中国的业务拓展，针对通信行业产业链的状况，诺基亚敏锐地认识到需要借助供应商的力量实现深层次的本地化。

2000年初，诺基亚决定在北京经济技术开发区兴建世界级的移动通信生产基地——星网(国际)工业园。该园区以北京首信诺基亚为核心，吸引了国内外近20家主要手机零配件厂商和服务提供商，带动了超过100亿元人民币的投资，共同组建完整的产业链，整合资源和优化配置，目标是实现零库存运作和规模经济。目前，星网工业园已成为北京最大的外商投资项目之一，一期工程已有十几家企业投入生产运营，拥有超过12000名员工，2003年出口额达10亿美元。

在诺基亚生产本地化的进程中，本地采购扮演着十分重要的角色。从1999年开始，诺基亚移动终端和网络设备生产过程中所需材料就已经通过位于北京、苏州和东莞的生产基地，实现了本地采购。在随后几年的发展中，诺基亚本地采购的全国性网络逐渐成熟，也带动了一批国际知名的供应商来华投资建厂，共建更快更灵活更便捷的产业供应链。诺基亚本地采购的规模不断壮大，仅2003年一年，诺基亚在华采购金额就已超过了150亿元人民币。目前诺基亚在中国生产的产品中，本地采购的零部件超过60%。

对于移动通信而言，研发始终是必不可少的一环。诺基亚在中国设有5个研发机构，拥有研发人员600名，超过90%的研究人员来自中国。诺基亚于1999年在北京成立了产品开发中心，致力于设计研发适合中国市场的终端产品，是诺基亚全球四大手机产品研发中心之一。几年来，诺基亚北京产品开发中心不断推出多款在中国乃至亚太和全球取得成功的产品。随着移动通信市场情况的发展变化，为了全面提高诺基亚在华企业的整体竞争力和运营效率，2003年3月，诺基亚与合作伙伴共同做出了一个重大决定，对诺基亚在华的北京首信诺基亚移动通信有限公司、北京诺基亚航星通信系统有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司和诺基亚(苏州)电信有限公司4家生产型合资企业进行整合。

新公司总部位于北京经济技术开发区，是在北京首信诺基亚移动通信有限公司基础上，以吸收、合并方式进行整合而成，将东莞、苏州设为分厂。新公司的产品涵盖了移动电话和网络设备，形成了完整的产品线。此次整合可以有效地优化现有诺基亚在华企业资源配置，由过去多个管理平台改为统一的管理平台，提高了运营效率，降低了管理成本，最终将扩大诺基亚中国生产基地的产品生产效率和竞争力，提高产品出口份额。这一举措的实施被认为是诺基亚本地化战略走向深入的重要实践。

中新社 2005年03月21日

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