星巴克中杯事件发酵：推销技巧或隐藏巨额利益链
|
|
近日，一篇名为《致星巴克中国CEO王静瑛公开信》的吐槽星巴克的文章。文章的作者林国童称自己是星巴克6年的忠实顾客，到过很多不同的星巴克门店，只喝中杯咖啡，但是长达六年，星巴克的店员总是对自己的杯型选择提出异议。此文一出，随即引起很多消费者的共鸣，9小时阅读量轻松突破19万 (以下简称“中杯事件”)。
公开信迅速在一些网站论坛引发热议，虽然星巴克中国顾客关怀中心立即对此事进行了回应，但是，当事人直言对回应不满意。网友们也是各执己见，有人指责星巴克态度傲慢，无视消费者，也有人认为当事人小题大做，而这场由杯型设置导致的商家与消费者之间的博弈还在发酵。
违背习惯，星巴克为何固执己见
在“中杯事件”发生之后，星巴克中国顾客关怀中心也作出回应为，“在星巴克，让每一位顾客获得满意的服务和饮品，是我们的承诺。不断将顾客体验提升到更高的层面一直是我们对自己的要求。同时，这也是顾客对星巴克的合理期待。”林国童的质问让星巴克的杯型问题受到前所未有的关注，但事实上，这却不是中国消费者第一次吐槽星巴克的杯型。曾经，网上流传过一个视频，视频中，牛博网创始人、老罗英语培训创始人罗永浩站在星巴克的点餐台前指着中间大小的杯子，向服务员点了一杯中杯咖啡，引来服务员关于星巴克杯型名称的解释。双方数次沟通无效后，罗永浩无奈而愤怒地自抽数个耳光后离开门店。
和视频中一样，星巴克的门店通常也摆着三种杯型，容量分别是12盎司、16盎司和20盎司，按照中国人的传统思维习惯我们通常会按照杯型的大小将其称为小杯、中杯、大杯。然而，星巴克却偏偏不按常理出牌，用英文称这三种杯型为Tall、Grande、Venti，对应的中文翻译则分别是中杯、大杯和超大杯。难道星巴克没有小杯吗？据了解，其实在星巴克门店还有一种名为“Short”，容量为8盎司的杯型，只是小杯并没有出现在菜单牌上。那么根据门店主推的三种杯型，星巴克为何要把最小号的杯型称作“中杯”呢？
在林国童发表公开信之后，有很多网友跟帖，其中一些帖子认为，在现有的三种杯型的基础上，强制让消费者接受其中最小的杯型为“中杯”，完全体现了星巴克作为行业巨头的任性与傲慢，及其对于消费者的不尊重。关于傲慢一说，星巴克公关部表示，一直以来星巴克都十分注重顾客的体验，也很看重中国市场。星巴克在门店内一直供应包括小、中、大以及超大杯的各种饮品。顾客可以在店内的菜单板或手持菜单中了解完整的饮品和杯型信息。在门店日常运营中，为了确保顾客杯型选择的准确性，有时门店伙伴会再次与顾客确认。顾客的建议也让其意识到，在确保每一位顾客的满意度方面，还需要做更大的努力。
既然不是为了刻意制造企业与消费者之间的不对等，那一向熟悉消费者心思的星巴克为何在杯型命名问题上如此任性呢？中国食品产业评论员朱丹蓬认为，“大中小的称谓是我们惯用的，但星巴克的命名方式却让人在无意中会有额外的获得感。从营销的角度而言，星巴克的这种营销策略有让消费者消费更多产品的倾向，但这种技巧实际上对接了中国消费者的消费习惯。”消费者对于星巴克这种推销方式有爱有恨，但对于星巴克而言，背后隐藏的却是企业的利益链。据 人民网文章指出，据测算，星巴克每家店每天的客人数量在300名左右，推荐成功的比例大约为10%，也就是30名客人会改变初衷，增加消费额。如果按照每个客人都增加最少的升杯消费(3元)来计算，一个门店一天的销售额能增加90元，目前星巴克中国的门店超过2000家，这意味着光升杯这一项，星巴克一年就能增加营业收入6570万元。不仅如此，根据日本经济学家吉本佳生在《在星巴克要买大杯咖啡》一书中的分析，从消费者的角度而言，大杯咖啡的性价比的确高于中杯咖啡；但是对于星巴克而言，咖啡豆的成本在其总成本中所占比重极小，通过计算咖啡豆的采购、运输、保管、烘焙等成本，分摊门店装修、运营和人力等其他成本后，算得的大杯型咖啡利润及利润率皆更高，大杯型咖啡的获利能力显而易见。
消费者沟通智慧接受考验
企业追求利益最大化无可厚非，但若是为了小利而破坏与消费者之间的关系却未必值得。星巴克的杯型设置屡屡让消费者感到不适，这一次的质问更是把星巴克送到风口浪尖。星巴克中国顾客关怀中心虽然及时作出回应，但非但没能平息消费者的吐糟热情，当事人更是直接表示：“27个小时。给的时间够了。可我被留言里的全国各地星巴克伙伴感动，她们有两百多人。我在后台看到凌晨三点半结束，终于挑33个伙伴的话(包括骂我蠢的)——每位都比官方的好。”
星巴克的回复虽然没能让当事人和部分消费者满意，但多位业内专家却对星巴克迅速做出反应的态度予以了肯定。和君集团合伙人兼连锁研究中心总经理文志宏认为，“在目前的关注热度之下，星巴克不宜贸然在杯型设置问题上做出改变，而是应该制定更为详细的解决方案，否则很有可能引起另外的混乱。”他还指出，“中杯问题所反映的不仅是表面的杯型设置问题，更是星巴克门店推销方式的问题。店员在询问的过程中其实是带有引导倾向的，但是这样一成不变的、机械的询问对于购买目标明确的顾客而言，容易引起反感。”
自1999年1月，星巴克在开设中国大陆第一家门店以来，星巴克已经在中国100多个城市开设了超过2100家门店。对星巴克来说，中国市场目前已发展成为仅次于美国的星巴克第二大市场。不过，早前上海咖啡协会秘书长王振东在接受《中国经营报》记者采访时，就曾表示，国内独立咖啡店兴起，数量大、增长速度快，其他外资连锁店陆续加大对中国投资，都会对星巴克造成巨大的冲击。不过这些不足以撼动星巴克的地位，对星巴克而言，最大的敌人是自己，成功的原因即失败的原因。
成也服务，败也服务。优质的服务曾为星巴克吸引了一大批忠实的粉丝，而今同质化的服务也让星巴克饱受争议。对此，文志宏认为，“信息化时代，星巴克应该借助技术手段，更大程度地发挥大数据的作用。”他建议，“未来星巴克应该试着构建更完整的信息系统，区分不同类型的消费者的消费偏好，迅速识别老顾客、老会员的消费习惯。同时围绕其中的信息，做出更合理的门店销售策略的设计，以提供更加精准的、个性化的服务。”
这场由杯型问题引起的消费者与商家的博弈尚未结束，如何平息这场风波，维护好与消费者之间的关系，考验着星巴克每一位管理人员的智慧。星巴克公关部称，星巴克始终关注每一位消费者的消费体验，今后也会在技术和执行层面进一步加强和提升，以便为消费者提供更准确而高效的个性化服务，同时也表示出对中国市场的信心。对于深陷风波之中的星巴克该如何把握中国这个大市场，朱丹蓬表示，“作为一个服务型企业，星巴克要将加强与消费者的互动、加强对员工的培训贯穿始终，设计出与其发展阶段相匹配的具有亲和力的营销手段。”