诺奇：外包应基于成果和业务

2013年11月15日18:18 | 中国发展门户网 www.chinagate.cn | 给编辑写信字号：T|T

关键词：外包外包大会无锡 IBM

第六届(2013)全球外包大会于2013年6月14日-16日在素有“小上海”之美誉的中国江苏省无锡市隆重举行。IBM全球信息科技服务总监马尔科姆.约翰.诺奇演讲。

2013年是全面贯彻落实十八大精神的开局之年，也是坚定不移深化改革开放，为全面建成小康社会奠定坚实基础，实施“十二五”规划承前启后的关键一年。第六届(2013)全球外包大会于2013年6月14日-16日在素有“小上海”之美誉的中国江苏省无锡市隆重举行。大会经中华人民共和国商务部批准，由著名国际经济组织亚太总裁协会(APCEO)发起并联合中国商务部国际贸易经济合作研究院、无锡市人民政府共同主办。本次大会主题是“服务外包浪潮下的跨国合作与城市转型”。

国际商业机器(IBM)全球信息科技服务总监马尔科姆-约翰-诺奇在第六届全球外包大会上发表了精彩演讲。以下为演讲实录：

各位领导，女士们、先生们：

各位代表早上好！我非常荣幸今天可以在这里，以及昨天晚上可以和各位分享我们在这方面的经验。今天我想要讲的是一种理念方面的东西，是如何来促进我们的外包产业的增长，我代表IBM，但是我认为外包产业实际上是跨越行业的，包括对很多的服务行业。同时对于很多的今天的客户也是非常重要的，以及我们要了解他们的需求，怎么样能够在世界上其他的部分来进行我们的业务和竞争，我在外包行业有20年的经验，我来自于英国，主要在欧洲15年进行IT方面的外包，之前我来到亚洲，来负责亚洲区的外包业务。之前我在惠普[微博]，现在我在IBM。

从外包来看，印度是一个非常成熟的市场，包括欧洲和美国也是非常成熟的发包市场，等一下我会更多的关注在亚洲市场，特别是在中国这一部分。我在这边不会谈到很多的IBM的宣传，主要是关于亚洲区行业的情况。

我们谈到外包的时候，我想要谈的是合作关系，刚刚在为魏理事长和徐先生的演讲中，他们都提到了外包，它的概念到底是什么呢？是降本？还是优化？还是说减缓风险？还是说管理人力资源？因为人力资源这方面的成本也是一个很大的部分，我认为外包其实是所有这些的综合。可能从之前的演讲中，大家也听到外包的发展，仅仅是一个服务提供，而且更多的是关于我们的客户，所以的话今天这些将会是我一个演讲的主题。

刚刚在徐先生的演讲中，我们提到了更多的关于成果，因为从客户的角度，他可能更关注的是外包的结果，我们希望可以顺利的完成这样的交易，我们可以进行制造的外包，还有包括一些技术研发方面的外包，这些都是非常基本的外包的要求。我们也听到了关于大数据改变，关于关键的业绩指标等等，在我们看来，对最成熟的市场上，我们的这些企业领导者和客户，他们所要寻找的到底是什么？他们是希望我们的外包服务提供商可以承担责任，可以承担更多的责任，来提供更大的价值，而不仅仅只是关注在基本的服务要求。

我想今天在座各位都非常有经验，我想在座的可能在外包行业经验已经非常丰富，那么我们也看到了外包行业在客户和市场要求方面的变化，从降本到优化，到缓解风险，达到行业的KPI关键业绩指标。我可以从不同的行业给出几个例子。

比如说金融和财务管理。很多的公司他们是有很多交易的发票要处理，对于业务，它的及时性和准确性非常重要。除了基本的以外，从管理层的角度来说，那些销售方面的未结帐款等等，除了刚刚说的基本的交易发票之外，如何更有效的、更准确的，这些基本的业务是一个最基本的要求，但是如何让我们的公司的现金流能够保持一个很好的水平，包括管理层和从更高的阶段如何管理公司的现金流和财务方面，这个时候我们要引入到这样的战略合作的概念，来进行金融外包的操作。

从制造行业来说。我们要按时的交货，还有对于制造的过程中出现的误差。包括我们对于产品的质保，但是除此之外，我们还要考虑到售后的质保，以及质保期过后以后对产品的运维，这些也是我们引入制造外包的原因。今天在座可能各位会想我们在中国他们是仅仅需要达到最基本的要求。当然首先这点我不否认，有很多在中国的客户，他们是可能对于基本要求的关注更加多，同时有一些客户希望外包商可以提供更多的服务，承担更多的责任，这样你所承担责任的不同，可以在不同时的不同外包提供商出现差异化。那么对于承担更多责任的外包提供商，他们可以提高他们的收费等等。对于将什么样的业务提供给外包提供上，我们都会有核心业务和非核心业务的争辩。

我们来看一下这一张PPT，它主要讲的是什么呢？我们可以看到在右上角是有多少公司在寻找可以提供外包的环境，以及还有多少公司是在寻找这样的一种革新的方法，有多少公司不仅仅是寻求提供基本服务的外包，也是希望可以外包提供商提供更多的服务，包括一种革新性的服务。这也意味着外包的服务提供商要承担更多的责任和风险，其中有一个平衡的问题。

在右边的另外两个图表中，我们可以看到右边9.4%的数据，有9.4%的公司他们愿意承担更多的风险，变得更有革新，也希望在外包中建立大规模的战略性的关系，我们可以看到他们的收入增长是最快的，这个是经过正式的一个观点。在发展中和新兴市场这样的一些外包的服务提供商，首先当然是他们的结构调整和战略关系都是非常成熟的，然后才能达成这样收入的增长。我们可以看到右下角的右上方有19%的公司与这些承担风险的服务提供商合作，使得他们的利润也是有了一个比较大幅的增长，这种战略关系的合作，对于发包企业的高层管理者的KPI的平谷非常重要，而且有非常好的推动作用。

我不会每一句话都讲到，我会挑重点来讲，因为在座各位都非常有经验，我希望可以和在座各位有一个互动的交流，因为在座很多各位都是来自于外包行业领先的公司。

我的问题在这里，作为一个服务提供商或者是作为一个客户，你们怎么样来衡量，你们想要给客户提供什么样的价值。如果你说你会提供一个高层次的价值，那么你怎么样来衡量这个，你是否愿意来承担这样的风险，你是否是作为发包公司的战略合作伙伴，还是你只是作为一个基本的产品和服务提供商，不愿意承担任何风险的，还是说你只是一个简单的供货商，还是一个对于发包企业的战略合作方。我想今天在座各位可能都意识到通过我们的行业和我们的经验来看到，我们可以对我们商业关系来进行革新，我们可以引入不同的行业专才，同时也建立我们在行业内部以及与政府部门之间的关系。但是我在这里是想从更具体的角度来请教各位，你怎么样来衡量你所带给客户的价值。

我们可以看到有很多的所谓价值创造，就是创造更多的机会和这样的利润。这是从生产力的角度来进行的推动，也是对于企业的高层管理者比较重要的一个问题。具体到真正的衡量和评估方面，你怎么样作为一个高层管理者来衡量，你所谓的价值创造和业务增长的机会。比如说是在制造行业，比如说从利润、客户满意度、客户目标等等方面，制造的量来进行衡量。所以作为领先的外包服务提供商，这个也是我们应该来衡量我们的外包行业价值创造的一个方法吗？当然不同的客户有不同的要求和想法，我想具体的衡量方式也是我们需要思考的。

关于这一点，是我们的IBM碰到的一个实例，我们如何在外包业务关系中进行创新，我想对于所有领先的外包企业来说，他们也有很多这样的范例，对于不同的案例来说，我们需要发现其中的差异去确定不同的客户的要求，不同的市场要求。在这个例子当中，就是要看怎么样在地域上面进一步的扩展，就我们并不是说我们放几个盒子在那边，帮你们管理基础设施，更多的要帮客户做一些研究，研究他们的市场到底在哪里，而不是IBM的市场在哪里。所以这样一个行业我们要看他们的市场在哪里，怎么样帮我们的客户到达那个市场，怎么样帮他们工作更简单。

这是第二个例子，因为我时间不够了，所以我不会讲的太细。更多的是要看一下客户的观点，我会给客户一些我们的研究和建议，我们要看客户要的是什么？我们通过合作可以实现什么？问一下客户他们想要从外包这里得到什么。刚才徐先生也说的非常地好，就是客户他说你今天为我做的，可能不是我明天要的，我需要你跟我一起来共同进步，看我们明天可以做到什么，我希望你可以为我提供更多增值的服务，那么你作为一个外包企业可以怎么做。因为我们不知道三到四年之后这个行业会是什么样的情况，但是我们看看三到四年前呢？我们知道作为外包服务客户，我们总是要为我们的顾客提供他们所需要的或者说他们还没有想到的服务，所以我们现在的挑战就是我们怎么样做到这些。还有怎么样告诉这些行业，告诉这些客户，就是在签署一个五到七年，甚至十年合同的时候，怎么样告诉他们这一点。所以这就是业务KPI生成来的，如果只是看业务KPI的话会只是跟着别人走，KPI总是会变的，政府还有企业总是会改变他们的KPI。

我最后总结一下，外包2.0现在应该要是外包2.5了，要基于成果的，要基于业务的，这是要随着这个合同不断的进展的、不断的改进的这样一个外包，这就是我的发言，谢谢！