金钱贯穿始终

高盛总部大楼里，人们口中不时冒出“利率掉期”、“信用违约”、“奇异期权”、“买卖价差”、“联邦债券”等术语。每一项决策，每一个指令，意味着资金全天候流转于各国中央银行、商业银行、投资银行、各类企业和机构。

莉兹·贝谢尔现年40岁，任高盛集团全球财务主管。谈及高盛现金流状况，她不假思索地说：“1642亿美元现金或现金等价物。”

高盛每天评估旗下资产，计算赢利或亏损金额，以便能敏锐捕捉市场动向，及时调整投资策略。以次级住房抵押贷款领域为例，高盛2007年一项日常评估显示，旗下次贷部门轻度亏损，持续大约1个星期。当时大多数金融机构尚未意识到风暴将至，但高盛管理层认为不应轻视这一亏损兆头，决定逐步减少所持次贷比例。次贷危机爆发后，高盛在这一领域亏损17亿美元，而瑞士最大银行瑞士银行损失580亿美元。

“(相比于其他企业，)我们作出更好决策，”贝谢尔说。

招募精英人才只是第一步，令他们卖力工作才是获胜关键。会计主任莎拉·史密斯说：“这是一天工作24小时、每周工作7天的企业文化。需要你时，你就得来工作。如果有事找你，你却没接电话，那么你在这里也就待不长了。”

“没人知道自己该有几天假期，因为从没有人休满假期，”史密斯说。

另一名员工说：“从一开始，我们就受训，要比别人跑得多、见得广，接触更多客户、对冲基金或股票相关人士，建立更多有价值的联系。”

获取有用信息后，高盛员工随即与同事分享，然后“协同作战”。相比之下，其他金融机构所获信息在价值或数量方面难以与高盛抗衡，而内部员工又往往不愿与同事分享所知。谈及高盛团队精神，一名业界人士戏称：“他们是一伙聪明的暴徒。”

以奖金制度为例，最终考核依据不在于个人表现，而在于企业整体业绩；高管只有在离职后才能售出企业奖励给他们的股份。“制度会筛去那些没法与他人合作的人，”投资者关系部门主管戴恩·霍姆斯说。

忧患意识是激励因素之一。员工个人表现和企业整体业绩定期受评估，紧迫感如影随形。“我们对所做的一切都有一种深刻而持久的猜疑，”伦敦分公司负责人舍伍德说。

这种不安全感始于员工加入高盛之前。求职者大多需要经历至少20次面试才能获得相应职位；入职后定期接受评估，表现优异者获高额奖励，排名靠后者面临“出局”命运。“我们每年对底层3%至5%的人(大约1500人)说再见，”欧洲分公司负责人之一理查德·格诺德说。

对高盛员工而言，金钱是激励机制中最重要因素。按照一名前员工的说法，人们“完全执迷于金钱。我就像一头驴子，在最大、最多汁的胡萝卜引诱下朝前走。成功以金钱来衡量。总想要更多钱。如果没有购置更大住宅、更大游轮，就意味着落后。这是一种瘾”。

对高盛及员工而言，归根结底就是要以最快、最好和最安全的办法以钱生钱，越多越好。

“有没有可能过于雄心壮志？有没有可能过于成功？我不希望员工认为已经够了、该度假了。作为股东权益守护者，同时也出于社会使命，我希望员工继续干下去，不要给雄心设定终点，”布兰克芬说。

布兰克芬2007年获6800万美元薪酬，创下华尔街之最。另外，他当时持有总价超过5亿美元高盛股份。尽管这样，布兰克芬坚称自己是“蓝领家伙”。

人脉得天独厚

与其他银行不同，高盛的高级管理人员一般干几年就会转行，例如合伙人平均服务年限为8年。按照一名员工说法：“赚够钱，然后走人。”

对这些高管而言，最佳出路是在世界各国财政部、中央银行和证券交易所觅得高级职位。以美国为例，历届政府及重要机构里不少关键职位由高盛前高管占据，如比尔·克林顿政府财政部长罗伯特·鲁宾、乔治·W·布什政府财政部长亨利·保尔森、国务卿希拉里·克林顿的经济顾问罗伯特·霍马茨、纽约证券交易所首席执行官邓肯·尼德劳尔等。在英国，高盛为政府提供金融咨询服务。不少高盛前高管任职于政府部门及重要机构，例如前首席经济师加文·戴维斯2001年至2004年期间担任英国广播公司(BBC )董事长，而他的妻子休·奈是首相戈登·布朗的特别顾问。

这种人脉资源为高盛带来得天独厚优势。美国财经记者安德鲁·罗斯·索金曾记述一则案例。高盛前董事长兼首席执行官保尔森赴任小布什政府财政部长时向公众允诺，不会与高盛私下接触。保尔森2008年6月出访俄罗斯，获悉高盛管理层也在莫斯科，经财政部允许，与对方谈论全球经济形势。几个月后，政府接管保险业巨头美国国际集团，全额偿付高盛等金融机构所持保险合约，而非一些人所希望的折价偿付。电话记录显示，保尔森6天内给高盛董事长兼首席执行官布兰克芬打电话24次。不少人因而指责这背后“有猫腻”。

金融危机下，高盛凭借政府救助而起死回生，更因转型为银行控股公司而与商业银行享受同等低利率。有“金融大鳄”之称的美国亿万富翁乔治·索罗斯说，这些华尔街金融机构所获巨额利润，实为美国政府所赠“隐形礼物”。(杨舒怡)