全国多地现“肾结石婴儿” 各部门紧急查处

三鹿在最高潮时刻“猝死”。

　　在9月初奶粉事件全面爆发后的几天之内，三鹿看上去曾颇为庞大的资产就开始大量缩水。“其最重要的几十亿元无形资产荡然无存”，乳业分析人士王丁棉对《第一财经日报》说，布局全国的销售渠道在此次事件中被打得七零八落，曾经笑傲行业的人才团队也因奶粉事件被饱受质疑，奶源甚至成为包袱。

　　目前，三鹿让人心动的只有一些固定资产。据公开资料，2007年底，三鹿总资产16.19亿元，总负债3.95亿元，净资产12.24亿元。尽管仍不乏二线国内乳企表达了竞购意向，但三鹿能否被最后救活，还是个大大的问号。

　　销售额一度高达103亿元的中国奶粉老大，为何在短短几年内,走到今天？

　　“产品联合”之忧

　　多位熟悉三鹿前董事长田文华的业内人士认为，田文华曾被她众多部下视为“不好糊弄”，因为身在三鹿40年的她对这个企业实在太过熟悉。

　　1956年2月16日，散居在石家庄郊区的18户奶农，把32头牛、170只羊赶到一起，组成“幸福乳业生产合作社”，这就是三鹿集团的前身。十年后的8月，从张家口农专畜牧兽医专业毕业的田文华留校任教。1968年8月，田文华来到三鹿前身石家庄牛奶厂，做过兽医、会计、办公室主任。1987年承包石家庄乳业公司的田文华，成为总经理、党委书记。

　　据三鹿名誉董事长高玉成回忆，1983年三鹿与东北和杭州的两家食品厂，千方百计拉到“化母乳化奶粉”攻关项目，这款后来被称为婴幼儿配方奶粉的产品,最终给三鹿带来了辉煌和灭顶之灾。

　　据三鹿退休高层回忆，田文华主导下的资本变革，真正让名不见经传的三鹿走向强大。1993年11月，三鹿与唐山市第二乳品厂实行“产品联合”，这种实际上就是贴牌生产的合作方式，被认为是成功经验在三鹿内部推行。之后三鹿又控股参股多家企业，但“产品联合”的模式并没有消失，据三鹿高层编撰的《三鹿人成功之路》，2004年其拥有的21家工厂中就有6家贴牌企业。

　　据最新公开资料，在河北省11个地区，每个地区都有三鹿贴牌工厂，在石家庄就有几家。三鹿采取方式是，以品牌作为交换，收取51%的利润。在经营管理上，三鹿有派驻人员，但由于三鹿不掌控工厂，所起的作用不大。　　这种贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。本报记者了解到，至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。

　　以一家甘肃贴牌工厂为例，“三鹿每年派人来一两次，但并不常驻我们厂”，此奶企一位负责技术的中层领导对本报记者说。这家贴牌工厂新闻发言人沈先生也对本报记者说，各批次送检样品都是自己邮寄到石家庄三鹿进行检测，而非三鹿主动采集。

　　后发追赶之险

　　几年前，三鹿还并不风光。

　　当时，消费热点由奶粉转到液态奶，伊利前董事长郑俊怀抓住了这一趋势，强势进军能长途运输的UHT液态奶，成就了伊利，甚至几年后诞生的蒙牛也利用这一机遇快速发展。1999年宣布进军液态奶的三鹿时间虽不晚——当时的伊利还没有成气候，蒙牛刚刚诞生，但三鹿最终还是未能在液态奶市场称雄，集中于中低端市场的奶粉业务仍是三鹿的“命根子”。

　　最近几年，液态奶利润直线下滑，利润率高达10%~15%的奶粉业务反而成为行业热点，曾经不被看好的三鹿成为最有发展潜力的公司。有行业人士曾对本报记者表示，三鹿这是“因祸得福”，因为其当初动作迟缓而没能在液态奶市场形成优势，反而在利润较高的奶粉行业做成全国老大。

　　可奶粉业务的火爆并不能掩盖其与伊利、蒙牛正在拉大的差距。

　　“三鹿在追赶伊利、蒙牛”。乳业分析人士陈瑜曾对本报记者说，尤其是在2005年与新西兰恒天然合资之后。据三鹿工商资料，合资公司董事会由7名董事组成，中方4名、外方3名，由中方出任董事长。合资后的三鹿全国化布局加速。

　　据公开资料，在2004年其还只拥有21家合资合作联营企业，奶粉事件全面爆发时达到40多家，其先后在山东、黑龙江等多个地区工厂布局，公司产能也迅速增长。据本报记者掌握的工商登记资料，以三鹿邢台公司为例，2004年创建时其只有3条生产线，几年间就扩张为8条生产线，并在2007年一年就成立2家分(子)公司，日产能达到800吨，并制定了日产1000吨的规划。

　　今年5月，三鹿收购黑龙江省佳木斯硕业乳业有限公司和牡丹江硕业乳业有限公司。对此收购，在《三鹿人》2008年第七期中，其当时的副总裁张振岭表示，三鹿在各地市场都出现供不应求的情况，这就急需通过外地市场战略布局的形式来尽快解决产能不足的问题，实现五年规划中，“中国发酵乳第一品牌”的目标。其在发酵乳业务上与伊利、蒙牛分庭抗礼并赶超之意明显。

　　据三鹿工商资料，在合资之后几年内，三鹿前后三次增加业务。

　　最近几年，三鹿都是在以两位数的速度增长。2005年三鹿销售额为74.53亿元，2006年达到87亿元，2007年则达到100多亿元。