国企负责人薪酬制度：缺陷及治理 -- 中国发展门户网

要正确处理中长期激励报酬与短期激励报酬关系，就需要通过一定的机制，使经营者更多地关注公司的长远发展，而不仅仅是把注意力集中在短期财务指标上。期权是企业负责人中长期激励的一种较有效的实现形式：(1)能够实现中长期激励，能较好地体现“人力资本”和“以人为本”的管理理念，是企业当务之急；(2)能避免短期行为，企业负责人和相关人员不仅要着眼于企业当前的发展，更会注重考虑企业的中长期战略和中长期绩效；(3)能保证企业的可持续发展，由于期权将个人中长期利益与企业的中长期绩效紧密地结合在一起，企业决策者和相关人员就不会有“前人栽树，后人乘凉”的感觉，就不会在离开重要岗位之前把企业吃光分净；(4)能避免产权流失，期权是在发达国家私有企业提出的，就是看委托代理的情况。国有企业私有化不是解决转型企业长期激励问题的根本性途径，因为不可能搞经营权与产权合一。

2.把企业负责人薪酬作为厂务公开的重要内容。

要探索和规范企业负责人的年薪、职位消费、福利标准的有效解决办法。在企业内部要以适当方式公开，加强内控管理，通过科学、合理地确定标准，逐步实现货币化。为增加工资分配的透明度，最大限度地减少人为因素，要尽量做到使用数学公式运算，并将计算公式、相关因素全部公开，便于企业自我测算，同时也便于企业对国资委工作的监督。同时，还要明确规定企业不得自定经营者薪酬。经营者年薪收入，要接受职工监督和社会监督。企业发生经营性亏损或年度业绩考核为E级或违法违纪的，要扣减、扣除当年绩效年薪。

3.合理地确定企业负责人年薪水平。

国有企业董事长、总经理和党委书记的薪酬将由基薪、绩效薪金和中长期激励单元构成。基薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定；基薪按月发放。基薪是企业负责人年度的基本收入，不与业绩考核结果挂钩。企业负责人的基薪将是在“上一年度全市地方国有企业职工平均工资水平的几倍”的基础上进行测算，按月支付。绩效年薪属于奖励性质的收入，绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，在基薪的0与倍数之间，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定。企业负责人的绩效年薪实行分期兑现，60%在年度考核结束后当期兑现，其余40%的绩效薪金延期到离任或连任的第二年兑现。企业法定代表人及相关负责人违反国家法律法规和规章，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，酌情扣发其绩效年薪或延期兑现绩效年薪。

4.制定科学合理的考核体系。

考核以定量指标为主，能用财务指标的，尽量不用非财务指标；同时在任期考核中适当辅以评议指标。定量指标以资产回报、资产保值增值和资产安全为主，主要反映企业已经过去的经营成果，定性指标侧重于企业的未来，即企业发展战略、发展能力和新的利润增长点，综合评价企业的内部管理水平、经营团队素质、综合社会贡献等因素，这样可以在一定程度上避免企业的短期行为。国资委要区别所辖企业在垄断性领域与充分竞争性领域，用不同的考核指标来奖惩不同类别企业的负责人，尽量达到科学公正。可以通过技术手段，经营难度系数中应当可以把垄断、行业形势等因素考虑进去，如参考全球同一行业的平均增长率，剔除大部分因为外力而非企业家才能而造成的贡献，以此来更准确地衡量企业家的个人贡献。对于个别企业经营者因担心不能保证第二年的增速而压低当年增速，可以盈利更多却不敢去争取的情况，国资委在企业自报经营目标的基础上，结合企业最近3年来的经营状况和各行业的宏观走势确定增速不低于前3年的平均水平，也不低于上一年的实际水平的最终考核目标。

5.出台企业重大失误责任追究办法。

建立重大失误责任追究制度。国有企业出资人或国有控股股东要与企业负责人签订重大失误责任书。企业发生重大决策失误、重大政治责任事故、重大安全与质量责任事故、重大违法违纪案件等问题给企业造成重大损失或严重不良影响的，除由有关部门依法处理外，对企业有关负责人依据其责任大小要求承担一定的损失赔偿。

6.继续建立完善公司法人治理结构和薪酬决定机制。

在大型国有独资公司和适合建立董事会的大型国有独资企业建立和完善董事会。国有企业出资人或国有控股股东要按照现代企业制度的要求，规范国有企业公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，充分发挥董事会对重大问题统一决策和选择经营管理者的作用，逐步形成出资人、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的机制。大型国有独资公司董事会应下设战略、提名、薪酬与考核等专门委员会。国有控股的上市公司要按照有关规定建立健全独立董事制度。国有独资和国有控股的非上市公司，要减少董事会成员在经理层的兼职，逐步建立有效的外部董事制度，使董事会对重大决策能够作出独立的、客观的判断，并有效管理经理层。一时难以股权多元化的大型国有独资企业应逐步改制为国有独资公司，建立规范的公司法人治理结构。董事会成立之后，高管聘任、薪酬激励、业绩考核、风险控制、会计审计、投资等战略和管理工作，都将按照《公司法》的规定，交给董事会来执行。

7.探索和规范管理层收购措施。

大型企业不能搞管理层收购，中小型企业的管理层收购要区别情况，规范运作。一是严格进行离任审计；二是管理层不得参与收购具体过程；三是要进场交易、公平竞价；四是不得向包括本企业在内的国有企业借款，也不得用拟收购的企业资产作抵押进行融资或贷款；五是除国家另有规定外，不得从改制前净资产中抵扣各种费用；六是管理者持有的股份比例也要有所限制；七是对社会普遍关心的管理层收购问题进行检查。对发现的问题及时纠正和查处，特别是对存在资产评估不实、财务审计不实等问题企业，要进行重点检查。

8.创造平等的参与市场竞争环境。

创造平等的参与市场竞争环境，解决国有企业的历史包袱，切实减轻国有企业的社会负担。一是积极推进主辅分离辅业改制工作，在做大做强主业的同时，利用辅业资产，妥善解决国有企业冗员过多的问题；二是加快分离企业办社会职能；三是完善社会保障制度，逐步实现国有企业离退休人员社会化管理；四是实施综合配套改革，稳步推进各项改革措施，妥善处理好改革发展与稳定的关系。(作者为国家发改委经济所薪酬设计中心主任)

来源：第一财经日报